Capacité et équipe
Dans cette section
Guide dédié à la gestion de talents
2.0 Palier n.2 : Recrutement
Guide dédié à la gestion de talents
3.0 Palier n. 3 : Mentorat
Guide dédié à la gestion de talents
4.2 : Développement et perfectionnement
2.0 Palier n. 2 : Recrutement
Bienvenue au Palier n. 2 :
Recrutement !
Maintenant que vous avez identifié la nécessité d’embaucher votre leader, vous devez le/la recruter et pourvoir le poste.
Vous devrez en premier lieu vous demander où vous irez chercher et recruter vos talents.
Sur cette base, vous pouvez mettre en place les mécanismes appropriés pour vous assurer que tout individu est en mesure de réussir dans votre processus de recrutement.
2.1 Moment de réflexion : Comment vais-je recruter pour pourvoir ce rôle ?
Vous devriez d’abord vous tourner vers l’interne pour établir si vous disposez d’un bassin de candidat.e.s qui répondent aux qualifications requises. Sinon, vous devrez trouver le/la candidat.e par des voies externes à votre organisation.
2.2 Candidat.e.s recruté.e.s à l’interne: Questions à se poser pour sélectionner le/la candidat.e idéal.e ?
1. Comment déterminer si un.e candidat.e interne mènera à bien son rôle de leader ?
2. Les compétences et les critères que je recherche sont-ils atteignables par tous les candidat.e.s internes ?
3. Quel processus suis-je en train de mettre en place pour combler ce rôle en interne ? Ce processus est-il accessible à tous ?
- Affectation : Tous.tes les candidat.e.s qualifié.e.s sont-ils/elles pris.e.s en considération avant l’affectation d’un leader ?
- Nomination : Est-ce que je veille à ce que tous les leaders qui désignent un.e candidat.e aient un droit de parole égal ?
- Sélection : Est-ce que je considère tous les candidat.e.s qualifié.e.s au lieu de me fier uniquement à ceux/celles qui postulent ?
4. Est-ce que je suis assuré.e que le/la leader apportera des perspectives diverses qui ne sont pas actuellement présentes dans mon équipe de direction ?
5. Est-ce que je suis assuré.e d’utiliser un guide d’entrevue uniforme et cohérent qui évalue tous/toutes les candidat.e.s de manière égale ?
Groupes prioritaires
Groupes prioritaires
2.3.a Candidat.e.s recruté.e.s à l’externe : Descriptions de poste et offres d’emploi
Le premier point de contact d’un candidat.e potentiel.le avec une organisation est la description du poste et l’offre d’emploi. Cela donne le ton et établit la perception de votre marque employeur.
Pratiques exemplaires :
- Créez une page sur le site Web de votre organisation et/ou sur le portail des carrières consacré à l’équité, la diversité et l’inclusion et à vos engagements
- Consacrez une personne de votre équipe à l’établissement de relations avec les organisations basées sur des groupes prioritaires afin de constituer un bassin de candidat.e.s à long terme
- Allez au-delà des offres d’emploi et participez aux événements organisés par les organisations communautaires
- Travaillez en étroite collaboration avec les responsables du marketing et des relations publiques de votre organisation pour vous assurer que l’image de marque externe de votre organisation communique vos valeurs en matière de diversité
Actions spécifiques à entreprendre :
- Simplifiez le langage des offres d’emploi pour qu’elles soient claires et faciles à comprendre
- Supprimez les mots codés en fonction du genre dans les descriptions et les offres d’emploi
- Alignez les qualifications et les expériences souhaitées des candidat.e.s avec celles nécessaires pour accomplir les tâches du poste. Tenez compte de la valeur des paramètres pouvant constituer un obstacle pour certains groupes prioritaires, comme les années d’expérience professionnelle ou l’éducation formelle
- Menez des actions de sensibilisation auprès des organisations de talents basées sur les groupes prioritaires et des sites d’emploi pour promouvoir les opportunités de votre organisation
- Établissez des partenariats avec des organisations qui s’efforcent de promouvoir les candidat.e.s des groupes prioritaires
2.3.b Candidat.e.s recruté.e.s à l’externe : Sélection des candidat.e.s
La présélection de.s candidat.e.s est une étape cruciale par laquelle le.s candidat.e.s intègrent ou n’intègrent pas le processus de recrutement et les prochaines étapes.
Pratiques exemplaires :
- Mettez en œuvre des outils de présélection des curriculum vitæ qui suppriment les identificateurs personnels de chaque demande, afin d’éviter les préjugés des gestionnaires d’embauche
Considération(s) relative(s) aux organisations intermédiaires/avancées
Groupes prioritaires
Actions précises à entreprendre :
- Retirez les identifiants personnels des demandes qui ne sont pas nécessaires ou qui ne sont pas liés au rôle
- Développez des critères pour assurer une sélection cohérente de tous les recruteurs/recruteuses par rôle
- Évaluez les candidatures en fonction des compétences mentionnées dans la description du poste, et se concentrer sur les “incontournables”.
2.3.c Candidat.e.s recruté.e.s à l’externe : Entrevues des candidat.e.s
Le processus d’entrevue est ce qui détermine quel.le.s candidat.e.s recevront une offre d’emploi au sein de votre organisation. Ce processus peut être fortement influencé par des préjugés.
Pratiques exemplaires :
- Veillez à ce que les comités d’embauche soient composés de recruteurs/recruteuses venant de milieux intersectionnels variés, de sorte que les candidat.e.s se sentent représenté.e.s dans l’organisation
- Encouragez des conversations post-entrevues entre tous/toutes les recruteurs/recruteuses, visant à dresser un compte-rendu de chaque candidat.e en les évaluant selon des critères uniques afin de s’assurer que chacun.e est considéré.e de la même manière
- Fournissez une formation régulière sur les biais inconscients et des guides pour identifier les biais personnels dans le cadre du processus de recrutement. Dans le cadre d’une approche globale de réduction des biais, assurez un suivi des progrès aux intervieweurs
Actions précises à entreprendre :
- Élaborez des questions d’entrevue objectives, pertinentes et axées sur les compétences essentielles requises pour le poste
- Adoptez un processus d’entrevue normalisé pour chaque rôle, avec une durée standard, un ensemble de questions et des critères objectifs pour identifier un.e candidat.e retenu.e
- Veillez à ce que les questions d’entrevue soient axées sur le rôle et ne désavantagent pas certain.e.s candidat.e.s en raison de facteurs intersectionnels
- Veillez à ce que toutes les entrevues soient menées par au moins deux recruteurs/recruteuses, afin d’éviter que les préjugés personnels d’un.e recruteur/recruteuse aient une incidence sur la décision finale
2.3.d Candidat.e.s recruté.e.s à l’externe : Expérience des candidat.e.s
Qu’un.e candidat.e reçoive ou non une offre, c’est son expérience pendant le recrutement qui est essentielle à ce qu’il/elle se sente à l’aise et ait une impression positive et durable dans le temps de votre organisation.
Pratiques exemplaires :
- Offrez aux candidat.e.s qui n’ont pas été sélectionné.e.s un retour verbal et personnel, afin de les soutenir dans leur évolution et dans leur parcours de recrutement
Groupes prioritaires
En savoir davantage sur la fondation Rick Hansen avec ce rapport expliquant comment votre organisation peut recevoir une certification d’accessibilité
Actions précises à entreprendre :
- Soyez conscient.e.s que tous les candidat.e.s ont des besoins uniques pouvant ne pas être facilement ou aisément exprimés. En tant qu’organisation, adoptez une approche proactive afin de prévoir les besoins des candidat.e.s et d’éliminer les pressions qui s’exercent sur eux/elles de divulguer certains renseignements
- Offrez aux candidat.e.s la possibilité de demander des mesures d’adaptation si nécessaire
- Partagez des ressources avec les candidat.e.s, telles qu’un guide de réussite des entrevues, afin de clarifier le processus d’entrevue et d’informer sur les modalités de préparation
Groupes prioritaires
Groupes prioritaires
À noter
2.3.e Candidat.e.s recruté.e.s à l’externe : Habilitation du/de la responsable du recrutement
Il est important de veiller à ce que votre gestionnaire d’embauche soit informé.e et conscient.e de son rôle dans l’atténuation des préjugés pendant le processus de recrutement.
Pratiques exemplaires :
- Faites régulièrement participer tous/toutes les responsables du recrutement à une formation sur les préjugés, ainsi qu’à une formation sur la lutte contre le racisme et la discrimination
- Impliquez la haute direction au processus en désignant un « Ambassadeur/ambassadrice du Recrutement » qui recevra des mises à jour de la part des responsables du recrutement sur une base minimalement trimestrielle. Il/elle sera en mesure de transmettre toute préoccupation du groupe et de fournir des ressources
Cet article de Catalyst Canada explique comment éliminer les biais liés au genre dans les systèmes de gestion de talents
Cet article de Catalyst Canada explique comment combattre les préjugés inconscients
Actions précises à entreprendre :
- Mettez en place des mécanismes pour recevoir un retour des candidat.e.s afin d’assurer l’amélioration continue de votre processus de recrutement
- Veillez à ce que les gestionnaires d’embauche se rencontrent régulièrement à l’interne pour examiner et discuter des processus, ainsi que pour répondre aux questions
- Créez un guide d’entrevue pour chaque poste afin que tous/toutes les gestionnaires d’embauche puissent évaluer de manière égale les candidat.e.s en fonction des postes et afin qu’ils/elles se sentent bien outillé.e.s pour réussir
2.3.f Candidat.e.s recruté.e.s à l’externe : rémunération
Lors du recrutement et de la présentation d’une offre à un.e candidat.e, votre organisation doit jouer un rôle dans l’équité salariale et la réduction des écarts salariaux.
Pratiques exemplaires :
- Énoncez explicitement les attentes ou les échelles salariales pour un rôle de direction dans la description de poste et/ou pendant l’entrevue, afin d’éviter des divergences dans les attentes et les négociations avec les candidat.e.s
- Analysez la rémunération actuelle dans l’ensemble de l’effectif pour déterminer si des écarts salariaux existent
Ce site du Bureau d’équité salariale présente des informations en lien avec les lois provinciales pour l’équité salariale
Ce site de la Commission canadienne des droits de la personne présente des informations en lien avec l’équité salariale
Actions précises à entreprendre :
- Veillez à ce que les pratiques en matière d’équité salariale soient à jour et mettez en place une période de révision régulière, sur une base annuelle au minimum
- Mettez en place un système formel de reconnaissance qui permet aux employé.e.s de se reconnaître mutuellement pour leur travail au travers de moyens monétaires et non monétaires
- Mettez en place une période régulière d’évaluation du rendement, au cours de laquelle les décisions salariales sont prises
Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées
Recrutement : Considérations régionales et sectorielles
Industrie : Services bancaires et financiers
Une recherche de Bloomberg de 2020 indique que le secteur bancaire canadien est en retard sur les progrès nationaux en matière d’EDI. Dans la plupart des banques canadiennes, plus de 33 % du personnel s’identifie comme non-blanc, mais seulement 10 % des postes de cadres supérieur.e.s exécutifs/exécutives et 8 % des postes non exécutif au sein du conseil sont occupés par des personnes racisées, noires et/ou de couleur.
Recrutez intentionnellement et en tenant compte de l’EDI. Historiquement, les banques et les institutions financières canadiennes recrutaient dans les mêmes bassins de talents, ce qui entravait l’avancement des talents des groupes prioritaires.
Considérez ce qui suit :
- Au niveau du recrutement sur les campus, les corps étudiants des écoles cibles ne sont souvent pas aussi diversifiés au vu des obstacles financiers à l’entrée, limitant ainsi la diversité des talents. Recherchez des partenariats avec des établissements d’enseignement historiquement diversifiés plutôt que de vous concentrer spécifiquement sur les écoles traditionnellement ciblées
- Facilitez les opportunités d’emploi axées sur des groupes prioritaires spécifiques afin de répondre à leurs besoins. Veillez à ce que les recruteurs/recruteuses et les personnes chargées de mener le changement s’identifient à ces groupes prioritaires
Région : Nord du Canada
Les organisations opérant dans le Nord du Canada ont souvent du mal à attirer et à recruter des talents dans les groupes prioritaires, car la majorité des talents ont tendance à vivre dans les zones métropolitaines et urbaines.
Considérez ce qui suit :
- Énoncez les possibilités et modalités de travail flexibles dans les descriptions de poste lorsque cela est possible, afin d’élargir le bassin de talents à l’extérieur de la communauté physique la plus proche. Le travail flexible peut inclure le travail à distance ou le travail hybride
- Renforcez les partenariats avec les organisations communautaires pour l’emploi proposant des sites d’affichage d’offres d’emploi, des ressources et/ou une mise en relation des candidat.e.s pouvant être des talents des groupes prioritaires
Industrie : Services de restauration
Selon Restaurants Canada, la prise en compte de l’EDI apporte des avantages économiques, opérationnels et moraux à l’entreprise. Le secteur de la restauration est un chef de file pour ce qui est d’offrir des possibilités aux candidat.e.s de groupes prioritaires.
Considérez ce qui suit :
- Supprimez les zones des formulaires de candidature qui obligent un.e candidat.e à divulguer le pays dans lequel il a obtenu son expérience
- Utilisez des mesures basées sur les compétences pour évaluer ou mettre en valeur les aptitudes d’un.e candida.et (tests liés au poste, questions d’entrevue comportementale, scénarios, etc.)
- Reconnaissez la valeur de la formation sur le terrain
Mise en situation : Point d’attention 1
3.0 Palier n. 3 : Mentorat
Bienvenue au Palier n. 3 : Mentorat
Maintenant que vous avez embauché votre leader, la prochaine étape est de l’aider à se développer au sein de votre organisation.
Le mentorat favorise un sentiment d’appartenance et permet à vos leaders d’apprendre des autres sur la façon de réussir dans leur rôle.
Il est essentiel que le mentorat soit disponible à tous et à toutes équitablement. De plus, il est primordial que les possibilités de mentorat répondent aux identités uniques de tous/toutes les leaders.
3.1 Mentorat : Occasions formelles de mentorat
Les occasions de mentorat formelles sont des programmes mis au point par l’organisation fournissant aux employé.e.s les outils nécessaires pour améliorer leurs capacités en leadership.
Pratiques exemplaires :
- Ciblez des programmes de mentorat spécifiques et des événements relatifs à l’alliance afin d’encourager les leaders à soutenir les collègues qui sont trans et non binaires
- Animez une formation de mentorat pour les leaders sur la façon de devenir un.e mentor et un.e ambassadeur/ambassadrice efficace
- Encouragez les cadres supérieur.e.s et les membres du conseil d’administration à libérer de la place dans leurs horaires afin d’offrir des occasions de mentorat pour la prochaine génération de leaders
Actions précises à entreprendre :
- Établissez des programmes de mentorat formels au sein de votre organisation pour aider les talents à haut potentiel et prêts à être membres du conseil d’administration à recevoir une rétroaction et un encadrement ponctuels afin d’obtenir des postes de haute direction
- Permettez aux programmes de mentorat d’être parrainés par les cadres supérieur.e.s afin d’assurer que les jeunes leaders bénéficient de la visibilité et de l’élargissement de leur réseau
- Conseillez les mentors pour encourager les mentoré.e des groupes prioritaires et leur donner les moyens de postuler à des rôles de leadership
- Offrez des possibilités égales de mentorat à tous/toutes les leaders, afin d’éliminer l’influence des mécanismes de mentorat informels
- Assurez-vous que les activités du programme de mentorat soient de nature inclusive. Toutes les personnes projetées devraient recevoir une invitation à participer à des activités et à des options au sein de chacune d’elles pour s’assurer que l’activité n’est pas « traditionnellement exclusive » (p. ex. golf, parties de hockey, boissons après le travail)
Étude de cas
Consideration(s) pour les organisations intermédiaires/avancées
Mentorat : Considérations régionales et industrielles
Industrie : Technologie
Le rapport de 2020 People of Colour in Tech a démontré que moins de 5 % des effectifs des grandes entreprises technologiques sont composés de professionnel.le.s de la technologie noir.e.s, latino.a.s et autochtones. Les employé.e.s de couleur ont du mal à trouver des mentors, et les employé.e.s noir.e.s ont déclaré qu’il était 62 % plus difficile de trouver un mentor que les répondant.e.s blanc.he.s.
Les employé.e.s des groupes prioritaires dans le secteur de la technologie ne voient souvent pas beaucoup de leaders qui leur ressemblent et ont du mal à progresser au sein de l’organisation en raison d’un manque d’exposition.
Considérez ce qui suit :
- Concevez des programmes de mentorat en tenant compte de la progression de carrière, pour permettre aux employé.e.s des groupes prioritaires d’accéder à des postes de direction
- Organisez des événements de mentorat technologique spécifiques aux groupes prioritaires, tels que Black Professionals in Tech
- Établissez des partenariats avec des organisations communautaires pour offrir un mentorat aux jeunes professionnel.le.s cherchant à entrer dans cette industrie
Région : Canada atlantique
Selon un rapport publié en 2022 par le Conseil économique des provinces de l’Atlantique, les femmes sont bien représentées sur le marché du travail au Canada atlantique, puisqu’elles constituent environ 50 % de la main-d’œuvre. Les personnes racisées noires et/ou de couleur ne représentent toutefois qu’environ 1 travailleur sur 20. Le rapport indique également que les employé.e.s noir.e.s sont moins susceptibles d’être promu.e.s à des postes de leaders et de direction.
Considérez ce qui suit :
- Offrez des possibilités de mentorat spécifiques aux talents et aux leaders diversifié.e.s nouvellement arrivé.e.s au Canada atlantique pour les aider à élargir leur réseau local et à réduire l’isolement social découlant souvent du fait de ne pas être un habitant de la région
- Assurez-vous que les mentors puissent offrir une formation et un apprentissage à ceux/celles qui apprennent le français, si le rôle l’exige
- Fournissez une formation sur l’intersectionnalité aux mentors, afin qu’ils/elles soient en mesure de soutenir les divers talents
4.2 : Développement et perfectionnement
4.2 Formation et perfectionnement : Développement et perfectionnement
Au-delà de la formation, il existe plusieurs autres moyens pour votre organisation de soutenir le développement et le perfectionnement de vos leaders.
Pratiques exemplaires :
- Organisez des ateliers traitant de la compétence culturelle à l’intention des leaders, en partenariat avec des organisations de groupes prioritaires
- Assignez des coachs internes aux leaders travaillant avec eux/elles pour atteindre leurs objectifs de croissance et de développement
Actions précises à entreprendre :
- Mettez en place des programmes de perfectionnement professionnel pour aider les leaders à atteindre leurs objectifs professionnels
- Faites la promotion d’une culture axée sur l’apprentissage et le perfectionnement continus par le biais de communications internes et de messages émanant de la haute direction
Groupes prioritaires
À noter
Étude de cas
Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées
Le Conseil multiculturel du Nouveau-Brunswick offre cette formation sur les compétences culturelles
Formation et perfectionnement : Considérations régionales et industrielles
Industrie : Pêches et Océans
Le secteur océanique est en retard pour ce qui est d’attirer une main-d’œuvre diversifiée, les opportunités dans cette industrie n’étant pas très visibles en raison de leur niche, de la formation technique et des processus d’embauche.
Pour améliorer l’inclusion des femmes et/ou des personnes non binaires dans le secteur, envisagez les mesures suivantes :
- Améliorez l’éducation et la sensibilisation au fait qu’une carrière dans le secteur océanique est intéressante et accessible ; établissez des partenariats avec des femmes et/ou des personnes non binaires, des allié.e.s et des employeurs
- Parrainez les femmes et/ou les personnes non binaires pour qu’elles occupent des rôles de direction au sein des organisations et encouragez-les à partager des perspectives diverses sur la gestion de l’entreprise et l’attraction des talents
- Pour poursuivre leur travail en tant que nouveaux/nouvelles arrivant.e.s sans liens préalables avec ce domaine, les femmes et/ou les personnes non binaires bénéficieraient de ressources supplémentaires, d’une aide financière (les questions de genre pouvant compliquer l’obtention d’un premier prêt), d’actifs (soutien pour acheter un bateau/équipement, obtenir un permis), d’un accès à des opportunités éducatives/financières bien annoncées, d’un réseau et d’un mentorat
Industrie : Santé
Selon un rapport d’Osler, en 2021, seuls 15 % des cadres dirigeant.e.s et 17 % des membres du conseil d’administration s’identifient comme femme dans le secteur des sciences de la vie, ce qui représente le plus faible pourcentage parmi 13 secteurs.
La diversité dans le système de santé est importante pour garantir l’équité auprès du personnel et des patient.e.s bénéficiant des services médicaux.
Considérez les points suivants :
- Fournissez une formation au personnel pour qu’il comprenne l’importance des aménagements ayant pour but de répondre aux besoins de santé des groupes prioritaires
- Désignez des responsables chargé.e.s de superviser la formation et les partenariats visant à éduquer les groupes prioritaires sur les services de santé
Cette banque des politiques d’AMC présente des ressources pour faire progresser l’EDI en médecine
Étude de cas
Mise en situation : Point d’attention 2
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