Capacité et direction

Dans cette section

Guide pour soutenir le changement organisationnel

2.2 Gouvernance

Accédez à ressource

Guide dédié à la gestion de talents

2.1 Moment de réflexion

Accédez à ressource

Guide dédié à la gestion de talents

3.0 Palier n. 3 : Mentorat

Accédez à ressource

Guide dédié à la gestion de talents

5.2 Planification de la relève

Accédez à ressource

2.2 Gouvernance

Pour mettre en place une stratégie pérenne, une gouvernance et une surveillance sont nécessaires.

1.  Examinez comment les structures de gouvernance peuvent aider l’organisation à réaliser sa vision et sa stratégie à long terme.

  • Qui doit faire partie de la structure ? À quoi ressemble la structure du conseil d’administration ? Y a-t-il d’autres comités au sein de l’organisation qui se concentrent sur l’EDI ?
  • Où se trouvent les lignes de communication ? De quelle manière sont-elles formalisées ?
  • À quoi ressemble la responsabilisation ? Différents éléments de la stratégie sont-ils à l’initiatives à des membres de l’organisation ?
  • La stratégie d’EDI est-elle intégrée dans la stratégie globale et considérée comme un changement/une transformation culturelle ?
  • Comment la direction et le conseil d’administration interagissent-ils ? Quels types d’interactions existent entre la direction, le conseil d’administration et les employé.e.s ?

2.  Au sein de la structure de gouvernance globale, prenez en compte toutes les couches de l’organisation et leurs interactions avec la stratégie, en vous concentrant particulièrement sur les fonctions suivantes :

  • Structures organisationnelles : Les différentes fonctions et équipes qui constituent l’organisation
  • Processus de prise de décision : Processus et approbations nécessaires pour prendre des décisions
  • Rôles généraux et responsabilités : Personnel, responsables du personnel, cadres et commanditaires
À noter
Considération(s) pour les organisations à but non lucratif

2.1 Moment de réflexion : Comment vais-je recruter pour pourvoir ce rôle ?

Vous devriez d’abord vous tourner vers l’interne pour établir si vous disposez d’un bassin de candidat.e.s qui répondent aux qualifications requises. Sinon, vous devrez trouver le/la candidat.e par des voies externes à votre organisation.

3.0 Palier n. 3 : Mentorat

Bienvenue au Palier n. 3 : Mentorat

Maintenant que vous avez embauché votre leader, la prochaine étape est de l’aider à se développer au sein de votre organisation.

Le mentorat favorise un sentiment d’appartenance et permet à vos leaders d’apprendre des autres sur la façon de réussir dans leur rôle.

Il est essentiel que le mentorat soit disponible à tous et à toutes équitablement. De plus, il  est primordial que les possibilités de mentorat répondent aux identités uniques de tous/toutes les leaders.

3.1 Mentorat : Occasions formelles de mentorat

Les occasions de mentorat formelles sont des programmes mis au point par l’organisation fournissant aux employé.e.s les outils nécessaires pour améliorer leurs capacités en leadership.

Pratiques exemplaires :
  • Ciblez des programmes de mentorat spécifiques et des événements relatifs à l’alliance afin d’encourager les leaders à soutenir les collègues qui sont trans et non binaires
  • Animez une formation de mentorat pour les leaders sur la façon de devenir un.e mentor et un.e ambassadeur/ambassadrice efficace
  • Encouragez les cadres supérieur.e.s et les membres du conseil d’administration à libérer de la place dans leurs horaires afin d’offrir des occasions de mentorat pour la prochaine génération de leaders
Actions précises à entreprendre :
  1. Établissez des programmes de mentorat formels au sein de votre organisation pour aider les talents à haut potentiel et prêts à être membres du conseil d’administration à recevoir une rétroaction et un encadrement ponctuels afin d’obtenir des postes de haute direction
  2. Permettez aux programmes de mentorat d’être parrainés par les cadres supérieur.e.s afin d’assurer que les jeunes leaders bénéficient de la visibilité et de l’élargissement de leur réseau
  3. Conseillez les mentors pour encourager les mentoré.e des groupes prioritaires et leur donner les moyens de postuler à des rôles de leadership
  4. Offrez des possibilités égales de mentorat à tous/toutes les leaders, afin d’éliminer l’influence des mécanismes de mentorat informels
  5. Assurez-vous que les activités du programme de mentorat soient de nature inclusive. Toutes les personnes projetées devraient recevoir une invitation à participer à des activités et à des options au sein de chacune d’elles pour s’assurer que l’activité n’est pas « traditionnellement exclusive » (p. ex. golf, parties de hockey, boissons après le travail)
Étude de cas
Consideration(s) pour les organisations intermédiaires/avancées

Mentorat : Considérations régionales et industrielles

Industrie : Technologie

Le rapport de 2020 People of Colour in Tech a démontré que moins de 5 % des effectifs des grandes entreprises technologiques sont composés de professionnel.le.s de la technologie noir.e.s, latino.a.s et autochtones. Les employé.e.s de couleur ont du mal à trouver des mentors, et les employé.e.s noir.e.s ont déclaré qu’il était 62 % plus difficile de trouver un mentor que les répondant.e.s blanc.he.s.

Les employé.e.s des groupes prioritaires dans le secteur de la technologie ne voient souvent pas beaucoup de leaders qui leur ressemblent et ont du mal à progresser au sein de l’organisation en raison d’un manque d’exposition.

Considérez ce qui suit :

  • Concevez des programmes de mentorat en tenant compte de la progression de carrière, pour permettre aux employé.e.s des groupes prioritaires d’accéder à des postes de direction
  • Organisez des événements de mentorat technologique spécifiques aux groupes prioritaires, tels que Black Professionals in Tech
  • Établissez des partenariats avec des organisations communautaires pour offrir un mentorat aux jeunes professionnel.le.s cherchant à entrer dans cette industrie
Région : Canada atlantique

Selon un rapport publié en 2022 par le Conseil économique des provinces de l’Atlantique, les femmes sont bien représentées sur le marché du travail au Canada atlantique, puisqu’elles constituent environ 50 % de la main-d’œuvre. Les personnes racisées noires et/ou de couleur ne représentent toutefois qu’environ 1 travailleur sur 20. Le rapport indique également que les employé.e.s noir.e.s sont moins susceptibles d’être promu.e.s à des postes de leaders et de direction.

Considérez ce qui suit :

  • Offrez des possibilités de mentorat spécifiques aux talents et aux leaders diversifié.e.s nouvellement arrivé.e.s au Canada atlantique pour les aider à élargir leur réseau local et à réduire l’isolement social découlant souvent du fait de ne pas être un habitant de la région
  • Assurez-vous que les mentors puissent offrir une formation et un apprentissage à ceux/celles qui apprennent le français, si le rôle l’exige
  • Fournissez une formation sur l’intersectionnalité aux mentors, afin qu’ils/elles soient en mesure de soutenir les divers talents

5.2 Planification de la relève

5.2 Planification de la relève : Responsabilisation

Il est important que vous restiez consciencieux dans l’exécution de votre rôle et de votre contribution au maintien du bassin de leaders au sein de votre organisation.

Pratiques exemplaires :
  • Recueillez des données d’auto-identification désagrégées afin d’identifier les lacunes dans la composition actuelle du leadership et les domaines dans lesquels une action corrective est nécessaire
  • Assumez la responsabilité en partageant avec transparence les progrès et les résultats en matière de représentation diversifiée aux niveaux du leadership
Groupes prioritaires
Actions précises à entreprendre :
  1. Suivez activement la représentation à tous les niveaux et les indicateurs mesurant le succès des groupes prioritaires dans l’accès aux postes de leadership et du conseil d’administration au sein de l’organisation
  2. Utilisez les solutions analytiques pour identifier et signaler les changements en interne
Étude de cas
Groupes prioritaires

Planification de la relève : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Foresterie

Selon Statistique Canada, l’industrie forestière emploie actuellement 17 % de femmes, 9 % de personnes racisées, noires et/ou de couleur, 7 % de personnes autochtones et 12 % de nouveaux/nouvelles arrivant.e.s au Canada.

En raison des conditions de travail dans l’industrie forestière, comme le fait de travailler dans des régions éloignées et d’effectuer des travaux de levage et de manutention lourds, il y a actuellement un manque de diversité dans le secteur.

Envisagez les mesures suivantes :

  • Offrez une flexibilité dans les opportunités d’emploi avec des personnes accréditées au niveau international, qui ont les bonnes compétences et possèdent un beau potentiel d’évolution
  • Parrainez les talents des groupes prioritaires pour qu’ils/elles puissent accéder à des rôles de direction
  • Envisagez de nouveaux arrangements pour aider les aidant.e.s à mieux gérer le conflit travail-famille et améliorer l’équilibre travail-vie privée. Par exemple, ceux/celles qui ont besoin de temps pour se déplacer et aller chercher leur enfant à la garderie devraient bénéficier de temps et d’aménagements pour le faire
Consultez cette ressource: Ressources en croissance pour réviser la manière de faire progresser l'EDI dans le secteur forestier
Retourner à la thématique que ‘Planifier votre cheminement vers 50 – 30’
Laissez des commentaires
  • 2022 Boîte à outils

Considérez ce modèle pour intégrer l'équité et l'inclusion dans votre structure organisationnelle

  • Assurez-vous que le.s leader.sresponsable.s de ce domaine d’intervention a/ont l’autorité nécessaire pour effectuer le changement
  • Veillez à ce que les employé.e.s bénéficient d’opportunités de développement équitables pour faire progresser leur carrière – intégrez-les dans les processus et modifiez les processus pour le garantir si nécessaire
  • Mettez en place des mesures d’incitation et permettez aux managers d’impulser des changements de culture par le biais de politiques efficaces favorisant l’inclusion et la constance

La recherche suggère d'adapter, dans la mesure du possible, les processus de prise de décision pour qu'ils soient collaboratifs. Veillez à ce que les processus décisionnels prennent en compte tous les groupes prioritaires et que chacun.e ait le sentiment que sa voix est entendue et valorisée lors de la prise de décisions. Le fait d'inclure des membres de tous les niveaux de l'organisation leur permettra de s'exprimer, de s'autonomiser, et ils/elles seront en mesure de fournir des informations sur les défis auxquels ils/elles peuvent être confronté.e.s.

Petite/moyenne organisation :

McMaster Museum

Le McMaster Museum of Art a lancé un programme de mentorat en conservation en jumelant les professionnel.le.s de l’art, noir.e.s, autochtones, de couleur avec un conservateur principal.

Grâce à ce programme de mentorat, le personnel cadre du musée peut guider le/la mentoré à travers des activités clés pour l’aider à devenir un.e leader au sein de la communauté artistique.

Consideration(s) pour les organisations intermédiaires/avancées :

  • Offrez des programmes de mentorat aux groupes prioritaires afin de permettre au personnel plus junior de voir des leaders « qui leur ressemblent » et auprès de qui ils peuvent s’identifier

Le biais de proximité est un biais inconscient et cognitif consistant à donner la préférence à ceux/celles se trouvant dans son voisinage immédiat. L’augmentation du travail à distance et du travail hybride, peut entraîner du favoritisme et avoir un impact significatif sur certain.e.s leaders qui ne sont pas ou peu présent.e.s au bureau.

Les organisations doivent veiller à ce que leur processus de planification de la relève évite les biais et prenne en considération l’ensemble des candidat.e.s qualifié.e.s, et non pas seulement les plus visibles dans l’espace de travail.

Petite/moyenne organisation :

Wealthsimple

Wealthsimple est une organisation qui mène des efforts actifs pour améliorer la diversité et l’inclusion au sein de son organisation, tout en communiquant  publiquement sur ses actions et progrès.

En 2021, l’organisation a reconnu publiquement le pourcentage de membres femmes et/ou des personnes non binaires, racisées, noires et/ou de couleur, autochtones et 2SLGBTQ+ et/ou de genre et de sexe divers dans son conseil d’administration et ses équipes de direction. Cependant, l’organisation a également reconnu qu’il y a encore du travail à faire et s’est engagée à effectuer des analyses comparatives externes et des études sur l’équité salariale pour continuer à progresser dans ses efforts.

Wealthsimple a en outre annoncé publiquement l’objectif de proposer une formation sur l’incapacité et le handicap, et de s’engager dans une enquête sur leur environnement de travail afin d’améliorer l’expérience des femmes. Elle prévoit d’ores et déjà de publier les résultats de sa prochaine enquête annuelle sur la diversité et l’inclusion.

Les personnes vivant avec un handicap sont souvent moins susceptibles d’indiquer leur incapacité dans les enquêtes d’auto-identification, y compris les sondages anonymes, en raison de la discrimination et des obstacles liés aux opportunités et à l’avancement. Cela est attribuable aux perceptions erronées associées au fait d'être une personne vivant avec un handicap.

  • Allez au-delà des systèmes de gestion de l’invalidité et redoublez d’efforts pour veiller à ce qu’ils aient un impact positif
  • S’assurer qu’il y a un.e leader ou un comité IDÉA (acronyme pour Inclusion, Diversité, Équité et Accessibilité) qui travaille spécifiquement à créer une culture d’appartenance et d’accès aux ressources pour les personnes vivant avec un handicap
  • Intégrer l’accessibilité et les personnes vivant avec un handicap comme éléments clés au sein de votre stratégie globale d’EDI
  • Veiller à ce que les employé.e.s et les leaders vivant avec un handicap soient embauché.e.s et progressent au sein de l’organisation
  • Assurer la conformité aux lois provinciales correspondantes

Définition

Tokénisme

Le tokénisme est défini comme suit : « Le tokénisme consiste à ne faire qu’un effort symbolique pour inclure les membres des groupes minoritaires afin de donner l’apparence d’égalité raciale ; que ce soit dans des prétendues positions de pouvoir, faire apparaître des membres des minorités visibles dans des campagnes marketing ou sur des photos qui représentent une organisation, alors que celles-ci travaillent exclusivement en bas de l’échelle salariale, par exemple » – Source: Les jeunes de la diversité culturelle en région

Définition

La sécurité psychologique

La sécurité psychologique est définie comme suit : « Une croyance commune selon laquelle tout membre de l’équipe soignante se sent libre de s’exprimer et de communiquer respectueusement ses opinions sans crainte de représailles » – Source: ACPM

Définition

Charge émotionnelle

La charge émotionnelle est définie comme suit : « La combinaison du fait de se sentir différent de ses pairs au travail en raison de son sexe, de sa race ou de son origine ethnique, d’être sur ses gardes face aux préjugés, et des effets connexes de ces éléments sur la santé, le bien-être et la capacité de réussir dans son travail »– Source: Catalyst

Définition

Privilège

Le privilège est défini comme suit : « Avantages injustes et immérités que la société accorde à une personne parce que (ou parce qu’on perçoit que) son identité sociale correspond à ce que l’on considère comme supérieur selon les règles et les normes sociales. Le privilège se traduit souvent par l’absence d’obstacles liés à une identité sociale particulière (p. ex., privilège blanc ou privilège hétérosexuel) » – Source: Egale

Définition

Le micro-agression

Le micro-agression est défini comme suit : « Action ou parole, d’apparence souvent banale, pouvant être perçue comme blessante ou offensante, généralement par une personne faisant partie d’un groupe minoritaire » – Source: Université de Sherbrooke

Définition

Le désapprentissage

Le désapprentissage est traduit comme suit : « Faire un effort pour oublier sa façon habituelle de faire quelque chose, afin d’en apprendre une nouvelle, parfois meilleure »  – Source: Cambridge Dictionary

Définition

L’espace sécuritaire

L’espace sécuritaire est définie comme suit : « Il s’agit d’une expression qui désigne souvent un espace « bienveillant », une zone neutre ou un espace sécuritaire dans lequel les personnes qui subissent des oppressions peuvent s’exprimer librement, sans craindre d’offenser leur interlocuteur.ice.s et sans avoir à justifier ni à expliquer leur vécu et leur ressenti »– Source: Les jeunes de la diversité culturelle en région

Définition

L’intersectionnalité

L’intersectionnalité est définie comme suit : « Concept qui reconnaît les façons dont la vie d’une personne est influencée non pas par un seul système ou une seule composante de son identité, mais plutôt par l’interaction de plusieurs systèmes de privilège et d’oppression liés entre eux » – Source : Egale