Capacité et direction

Dans cette section

Guide pour soutenir le changement organisationnel

2.2 Gouvernance


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Guide dédié à la gestion de talents

2.1 Moment de réflexion


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Guide dédié à la gestion de talents

3.0 Palier n. 3 : Mentorat


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Guide dédié à la gestion de talents

5.2 Planification de la relève


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2.2 Gouvernance

Pour mettre en place une stratégie pérenne, une gouvernance et une surveillance sont nécessaires.

1.  Examinez comment les structures de gouvernance peuvent aider l’organisation à réaliser sa vision et sa stratégie à long terme.

2.  Au sein de la structure de gouvernance globale, prenez en compte toutes les couches de l’organisation et leurs interactions avec la stratégie, en vous concentrant particulièrement sur les fonctions suivantes :



À noter



Considération(s) pour les organisations à but non lucratif

2.1 Moment de réflexion : Comment vais-je recruter pour pourvoir ce rôle ?

Vous devriez d’abord vous tourner vers l’interne pour établir si vous disposez d’un bassin de candidat.e.s qui répondent aux qualifications requises. Sinon, vous devrez trouver le/la candidat.e par des voies externes à votre organisation.


3.0 Palier n. 3 : Mentorat

Bienvenue au Palier n. 3 : Mentorat

Maintenant que vous avez embauché votre leader, la prochaine étape est de l’aider à se développer au sein de votre organisation.

Le mentorat favorise un sentiment d’appartenance et permet à vos leaders d’apprendre des autres sur la façon de réussir dans leur rôle.

Il est essentiel que le mentorat soit disponible à tous et à toutes équitablement. De plus, il  est primordial que les possibilités de mentorat répondent aux identités uniques de tous/toutes les leaders.

3.1 Mentorat : Occasions formelles de mentorat

Les occasions de mentorat formelles sont des programmes mis au point par l’organisation fournissant aux employé.e.s les outils nécessaires pour améliorer leurs capacités en leadership.

Pratiques exemplaires :
Actions précises à entreprendre :
  1. Établissez des programmes de mentorat formels au sein de votre organisation pour aider les talents à haut potentiel et prêts à être membres du conseil d’administration à recevoir une rétroaction et un encadrement ponctuels afin d’obtenir des postes de haute direction
  2. Permettez aux programmes de mentorat d’être parrainés par les cadres supérieur.e.s afin d’assurer que les jeunes leaders bénéficient de la visibilité et de l’élargissement de leur réseau
  3. Conseillez les mentors pour encourager les mentoré.e des groupes prioritaires et leur donner les moyens de postuler à des rôles de leadership
  4. Offrez des possibilités égales de mentorat à tous/toutes les leaders, afin d’éliminer l’influence des mécanismes de mentorat informels
  5. Assurez-vous que les activités du programme de mentorat soient de nature inclusive. Toutes les personnes projetées devraient recevoir une invitation à participer à des activités et à des options au sein de chacune d’elles pour s’assurer que l’activité n’est pas « traditionnellement exclusive » (p. ex. golf, parties de hockey, boissons après le travail)



Étude de cas



Consideration(s) pour les organisations intermédiaires/avancées

Mentorat : Considérations régionales et industrielles

Industrie : Technologie

Le rapport de 2020 People of Colour in Tech a démontré que moins de 5 % des effectifs des grandes entreprises technologiques sont composés de professionnel.le.s de la technologie noir.e.s, latino.a.s et autochtones. Les employé.e.s de couleur ont du mal à trouver des mentors, et les employé.e.s noir.e.s ont déclaré qu’il était 62 % plus difficile de trouver un mentor que les répondant.e.s blanc.he.s.

Les employé.e.s des groupes prioritaires dans le secteur de la technologie ne voient souvent pas beaucoup de leaders qui leur ressemblent et ont du mal à progresser au sein de l’organisation en raison d’un manque d’exposition.

Considérez ce qui suit :

Région : Canada atlantique

Selon un rapport publié en 2022 par le Conseil économique des provinces de l’Atlantique, les femmes sont bien représentées sur le marché du travail au Canada atlantique, puisqu’elles constituent environ 50 % de la main-d’œuvre. Les personnes racisées noires et/ou de couleur ne représentent toutefois qu’environ 1 travailleur sur 20. Le rapport indique également que les employé.e.s noir.e.s sont moins susceptibles d’être promu.e.s à des postes de leaders et de direction.

Considérez ce qui suit :

5.2 Planification de la relève

5.2 Planification de la relève : Responsabilisation

Il est important que vous restiez consciencieux dans l’exécution de votre rôle et de votre contribution au maintien du bassin de leaders au sein de votre organisation.

Pratiques exemplaires :



Groupes prioritaires

Actions précises à entreprendre :
  1. Suivez activement la représentation à tous les niveaux et les indicateurs mesurant le succès des groupes prioritaires dans l’accès aux postes de leadership et du conseil d’administration au sein de l’organisation
  2. Utilisez les solutions analytiques pour identifier et signaler les changements en interne



Étude de cas



Groupes prioritaires

Planification de la relève : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Foresterie

Selon Statistique Canada, l’industrie forestière emploie actuellement 17 % de femmes, 9 % de personnes racisées, noires et/ou de couleur, 7 % de personnes autochtones et 12 % de nouveaux/nouvelles arrivant.e.s au Canada.

En raison des conditions de travail dans l’industrie forestière, comme le fait de travailler dans des régions éloignées et d’effectuer des travaux de levage et de manutention lourds, il y a actuellement un manque de diversité dans le secteur.

Envisagez les mesures suivantes :



Consultez cette ressource: Ressources en croissance pour réviser la manière de faire progresser l’EDI dans le secteur forestier



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