Capacité et direction
Dans cette section
Guide pour soutenir le changement organisationnel
2.2 Gouvernance
Guide dédié à la gestion de talents
2.1 Moment de réflexion
Guide dédié à la gestion de talents
3.0 Palier n. 3 : Mentorat
Guide dédié à la gestion de talents
5.2 Planification de la relève
2.2 Gouvernance
Pour mettre en place une stratégie pérenne, une gouvernance et une surveillance sont nécessaires.
1. Examinez comment les structures de gouvernance peuvent aider l’organisation à réaliser sa vision et sa stratégie à long terme.
- Qui doit faire partie de la structure ? À quoi ressemble la structure du conseil d’administration ? Y a-t-il d’autres comités au sein de l’organisation qui se concentrent sur l’EDI ?
- Où se trouvent les lignes de communication ? De quelle manière sont-elles formalisées ?
- À quoi ressemble la responsabilisation ? Différents éléments de la stratégie sont-ils à l’initiatives à des membres de l’organisation ?
- La stratégie d’EDI est-elle intégrée dans la stratégie globale et considérée comme un changement/une transformation culturelle ?
- Comment la direction et le conseil d’administration interagissent-ils ? Quels types d’interactions existent entre la direction, le conseil d’administration et les employé.e.s ?
2. Au sein de la structure de gouvernance globale, prenez en compte toutes les couches de l’organisation et leurs interactions avec la stratégie, en vous concentrant particulièrement sur les fonctions suivantes :
- Structures organisationnelles : Les différentes fonctions et équipes qui constituent l’organisation
- Processus de prise de décision : Processus et approbations nécessaires pour prendre des décisions
- Rôles généraux et responsabilités : Personnel, responsables du personnel, cadres et commanditaires
À noter
Considération(s) pour les organisations à but non lucratif
2.1 Moment de réflexion : Comment vais-je recruter pour pourvoir ce rôle ?
Vous devriez d’abord vous tourner vers l’interne pour établir si vous disposez d’un bassin de candidat.e.s qui répondent aux qualifications requises. Sinon, vous devrez trouver le/la candidat.e par des voies externes à votre organisation.
3.0 Palier n. 3 : Mentorat
Bienvenue au Palier n. 3 : Mentorat
Maintenant que vous avez embauché votre leader, la prochaine étape est de l’aider à se développer au sein de votre organisation.
Le mentorat favorise un sentiment d’appartenance et permet à vos leaders d’apprendre des autres sur la façon de réussir dans leur rôle.
Il est essentiel que le mentorat soit disponible à tous et à toutes équitablement. De plus, il est primordial que les possibilités de mentorat répondent aux identités uniques de tous/toutes les leaders.
3.1 Mentorat : Occasions formelles de mentorat
Les occasions de mentorat formelles sont des programmes mis au point par l’organisation fournissant aux employé.e.s les outils nécessaires pour améliorer leurs capacités en leadership.
Pratiques exemplaires :
- Ciblez des programmes de mentorat spécifiques et des événements relatifs à l’alliance afin d’encourager les leaders à soutenir les collègues qui sont trans et non binaires
- Animez une formation de mentorat pour les leaders sur la façon de devenir un.e mentor et un.e ambassadeur/ambassadrice efficace
- Encouragez les cadres supérieur.e.s et les membres du conseil d’administration à libérer de la place dans leurs horaires afin d’offrir des occasions de mentorat pour la prochaine génération de leaders
Actions précises à entreprendre :
- Établissez des programmes de mentorat formels au sein de votre organisation pour aider les talents à haut potentiel et prêts à être membres du conseil d’administration à recevoir une rétroaction et un encadrement ponctuels afin d’obtenir des postes de haute direction
- Permettez aux programmes de mentorat d’être parrainés par les cadres supérieur.e.s afin d’assurer que les jeunes leaders bénéficient de la visibilité et de l’élargissement de leur réseau
- Conseillez les mentors pour encourager les mentoré.e des groupes prioritaires et leur donner les moyens de postuler à des rôles de leadership
- Offrez des possibilités égales de mentorat à tous/toutes les leaders, afin d’éliminer l’influence des mécanismes de mentorat informels
- Assurez-vous que les activités du programme de mentorat soient de nature inclusive. Toutes les personnes projetées devraient recevoir une invitation à participer à des activités et à des options au sein de chacune d’elles pour s’assurer que l’activité n’est pas « traditionnellement exclusive » (p. ex. golf, parties de hockey, boissons après le travail)
Étude de cas
Consideration(s) pour les organisations intermédiaires/avancées
Mentorat : Considérations régionales et industrielles
Industrie : Technologie
Le rapport de 2020 People of Colour in Tech a démontré que moins de 5 % des effectifs des grandes entreprises technologiques sont composés de professionnel.le.s de la technologie noir.e.s, latino.a.s et autochtones. Les employé.e.s de couleur ont du mal à trouver des mentors, et les employé.e.s noir.e.s ont déclaré qu’il était 62 % plus difficile de trouver un mentor que les répondant.e.s blanc.he.s.
Les employé.e.s des groupes prioritaires dans le secteur de la technologie ne voient souvent pas beaucoup de leaders qui leur ressemblent et ont du mal à progresser au sein de l’organisation en raison d’un manque d’exposition.
Considérez ce qui suit :
- Concevez des programmes de mentorat en tenant compte de la progression de carrière, pour permettre aux employé.e.s des groupes prioritaires d’accéder à des postes de direction
- Organisez des événements de mentorat technologique spécifiques aux groupes prioritaires, tels que Black Professionals in Tech
- Établissez des partenariats avec des organisations communautaires pour offrir un mentorat aux jeunes professionnel.le.s cherchant à entrer dans cette industrie
Région : Canada atlantique
Selon un rapport publié en 2022 par le Conseil économique des provinces de l’Atlantique, les femmes sont bien représentées sur le marché du travail au Canada atlantique, puisqu’elles constituent environ 50 % de la main-d’œuvre. Les personnes racisées noires et/ou de couleur ne représentent toutefois qu’environ 1 travailleur sur 20. Le rapport indique également que les employé.e.s noir.e.s sont moins susceptibles d’être promu.e.s à des postes de leaders et de direction.
Considérez ce qui suit :
- Offrez des possibilités de mentorat spécifiques aux talents et aux leaders diversifié.e.s nouvellement arrivé.e.s au Canada atlantique pour les aider à élargir leur réseau local et à réduire l’isolement social découlant souvent du fait de ne pas être un habitant de la région
- Assurez-vous que les mentors puissent offrir une formation et un apprentissage à ceux/celles qui apprennent le français, si le rôle l’exige
- Fournissez une formation sur l’intersectionnalité aux mentors, afin qu’ils/elles soient en mesure de soutenir les divers talents
5.2 Planification de la relève
5.2 Planification de la relève : Responsabilisation
Il est important que vous restiez consciencieux dans l’exécution de votre rôle et de votre contribution au maintien du bassin de leaders au sein de votre organisation.
Pratiques exemplaires :
- Recueillez des données d’auto-identification désagrégées afin d’identifier les lacunes dans la composition actuelle du leadership et les domaines dans lesquels une action corrective est nécessaire
- Assumez la responsabilité en partageant avec transparence les progrès et les résultats en matière de représentation diversifiée aux niveaux du leadership
Actions précises à entreprendre :
- Suivez activement la représentation à tous les niveaux et les indicateurs mesurant le succès des groupes prioritaires dans l’accès aux postes de leadership et du conseil d’administration au sein de l’organisation
- Utilisez les solutions analytiques pour identifier et signaler les changements en interne
Étude de cas
Groupes prioritaires
Planification de la relève : Considérations régionales et sectorielles
Industrie : Foresterie
Selon Statistique Canada, l’industrie forestière emploie actuellement 17 % de femmes, 9 % de personnes racisées, noires et/ou de couleur, 7 % de personnes autochtones et 12 % de nouveaux/nouvelles arrivant.e.s au Canada.
En raison des conditions de travail dans l’industrie forestière, comme le fait de travailler dans des régions éloignées et d’effectuer des travaux de levage et de manutention lourds, il y a actuellement un manque de diversité dans le secteur.
Envisagez les mesures suivantes :
- Offrez une flexibilité dans les opportunités d’emploi avec des personnes accréditées au niveau international, qui ont les bonnes compétences et possèdent un beau potentiel d’évolution
- Parrainez les talents des groupes prioritaires pour qu’ils/elles puissent accéder à des rôles de direction
- Envisagez de nouveaux arrangements pour aider les aidant.e.s à mieux gérer le conflit travail-famille et améliorer l’équilibre travail-vie privée. Par exemple, ceux/celles qui ont besoin de temps pour se déplacer et aller chercher leur enfant à la garderie devraient bénéficier de temps et d’aménagements pour le faire
Consultez cette ressource: Ressources en croissance pour réviser la manière de faire progresser l’EDI dans le secteur forestier
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