Conformité et équipe

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Guide pour soutenir le changement organisationnel

Section 1.1 : Recrutement du conseil d’administration

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Guide pour soutenir le changement organisationnel

Section 1.4 : Politiques et processus

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1.1 Recrutement du conseil d’administration

En tant que membre du conseil d’administration et leaders de l’organisation, il est important de considérer le rôle que vous jouez dans le recrutement de nouveaux membres du conseil d’administration, ainsi que la mise en œuvre des systèmes en place pour attirer et retenir les leaders.

Voici les actions que vous pouvez entreprendre en tant que leader pour soutenir le recrutement de membres des cinq groupes prioritaires à des postes au sein du conseil d’administration :

  • Reconnaissez les lacunes en matière de compétences et d’expériences : Les conseils d’administration doivent examiner leurs communautés pour identifier la clientèle desservie qui doit être représenté afin de reconnaître les lacunes et de trouver des talents en conséquence. Il est important que le conseil reflète fidèlement les personnes et la culture de l’organisation, ainsi que les communautés qu’elle sert.
Étude de cas
  • Élargissez votre bassin de talents : Élargissez votre bassin de talents afin d’étendre et de garantir l’accès aux opportunités pour les candidat.e.s qualifié.e.s issu.e.s des 5 groupes prioritaires. Cela peut se faire par les moyens suivants :
    • En recherchant des candidat.e.s par des canaux non traditionnels
    • En étant conscient des moyens pour éliminer le maximum de barrières possibles.
Groupes prioritaires
    • Mettez en place un plus grand parrainage dans l’organisation
    • Établissez des partenariats avec des agences de recrutement et des organisations communautaires pour trouver des candidat.e.s dans les cinq groupes prioritaires.
Étude de cas
Groupes prioritaires
Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées
Étude de cas
Étude de cas

1.4 Politiques et processus

Les politiques et processus suivants peuvent être mis en place pour adapter les systèmes et les structures afin de favoriser l’accès aux opportunités :

  • Développement des candidat.e.s : Créez des opportunités de développement pour les personnes moins expérimentées qui souhaitent siéger au conseil d’administration (p. ex., jumeler un.e candidat.e avec un.e leader senior.e pour qu’il/elle apprenne les ficelles du métier et se prépare à occuper un poste au conseil d’administration).
  • Politiques de réunion : Veillez à ce que les membres du conseil utilisent un langage inclusif pendant les réunions et faites attention à la répartition et à l’équité du temps de parole.
    • Exemple: La personne qui dirige le conseil doit également veiller à ce que les membres les plus silencieux/silencieuses s’expriment lors des réunions du conseil.
  • Limitation des mandats : Mettez en place des limites de mandat afin de supprimer les obstacles au recrutement de nouveaux/nouvelles membres du conseil d’administration.
  • Lignes d’assistance anonymes : Mettez en place des lignes d’assistance anonymes afin que les employé.e.s disposent d’un l’espace sécuritaire pour faire part de leurs préoccupations sans crainte de représailles.
  • Création des opportunités de mise en réseau accessibles à tous/toutes : Souvent, il existe des obstacles aux opportunités de réseautage telles que les rencontres sociales après le travail et les événements sportifs. Rendez ces opportunités accessibles et soyez intentionnel.les quant aux opportunités disponibles, qu’elles soient formelles ou informelles. Exemples:
  • Si vous invitez des personnes à un événement social après le travail, indiquez qu’il y aura des boissons ET des collations pour inclure ceux/celles qui ne boivent peut-être pas.
  • Invitez tout le monde à un événement sportif pour que chacun.e se sente invité.e à participer.
  • Une discussion décontractée sur le sport au bureau peut exclure ceux/celles qui ne sont pas intéressé.e.s par le sport. Faites participer les gens à la conversation et demandez-leur ce qui les intéresse.
  • Ayez des attentes en matière de performance pour les membres du conseil d’administration et les leaders : Encouragez les membres du conseil d’administration et les leaders en liant leurs rôles et responsabilités à l’atteinte des objectifs et en les tenant responsables de l’adoption de comportements inclusifs et respectueux.
  • Allouez les ressources : Idéalement, votre organisation devrait allouer des ressources à la formation et au perfectionnement en EDI, outiller ses membres du conseil d’administration et ses leaders pour atteindre le Défi 50 – 30 et faire progresser l’EDI dans l’organisation. Les ressources devraient également être liées à la responsabilisation, à la révision et à la mise en place de ces politiques et processus.
Étude de cas
  • Reconnaissez et respectez les lois et règlements canadiens :
    • « Appliquer ou expliquer » : La Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO) exige de la plupart des sociétés cotées à la bourse de Toronto qu’elles divulguent leur politique d’identification et de nomination de femmes aux postes de direction, aussi qu’elles précisent si des objectifs ont été fixés au niveau du conseil d’administration ou de la direction.
    • Projet de loi C-25 : Modification de la loi fédérale et de la plupart des lois provinciales sur les sociétés par actions obligeant certaines entreprises à divulguer leurs politiques et pratiques en matière de diversité au sein du conseil d’administration et de la haute direction pour toutes les assemblées annuelles tenues le ou à partir du 1er janvier 2020.
Considération(s) pour les organismes privés :
Lisez cette enquête sur les politiques et pratiques visant à créer un environnement de travail inclusif pour les employé.e.s transgenres (disponible en anglais et en français), rédigée par The Institute for Gender and the Economy (GATE) et Fierté au travail Canada
  • Offrez des politiques souples : Idéalement, votre organisation devrait offrir une certaine souplesse dans ses politiques, comme des modalités de travail flexibles et d’autres politiques visant à répondre aux besoins des employé.e.s (p. ex., congé parental, couverture médicale, remboursement des frais de scolarité, etc.)
Étude de cas
Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées :

Systèmes et structures : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Exploitation minière

Selon un rapport d’Osler, en 2021, seuls 19 % des postes de directeurs étaient occupés par des femmes dans l’industrie minière ; une industrie qui a toujours eu la plus faible proportion de femmes dans les postes de direction au cours des dernières années. Les organisations peuvent mettre en place les programmes et pratiques suivants pour accroître la représentation des femmes et des autres groupes prioritaires :

  • Participez à des programmes de mentorat (p. ex., programme de mentorat de l’International Women in Resources) dans le cadre desquels les leaders de l’industrie minière peuvent être mis.es en binôme avec des mentoré.e.s de divers rôles miniers, tout au long du cycle de l’exploitation minière. Cela permet aux mentoré.e.s d’accéder à des réseaux à caractères sociaux et d’être exposé.e.s à une plus grande visibilité
  • Contribuez au bulletin d’information Women in Mining publié par l’Association minière du Canada (AMC) afin de mettre en évidence les femmes dans les postes de direction et au niveau des sites d’exploitation minière
  • Utilisez la norme sur les Relations avec les Autochtones et les collectivités élaborée par l’AMC pour sensibiliser les leaders et les employé.e.s des sites miniers à l’histoire des peuples autochtones et les former à la compétence culturelle, à la lutte contre le racisme, à la résolution des conflits et aux droits de la personne
Industrie : Manufacture

Dans une industrie généralement dominée par les hommes, les organisations du secteur manufacturier peuvent mettre en place les politiques et pratiques suivantes pour attirer des employé.e.s plus diversifié.e.s et créer un lieu de travail inclusif :

  • Dans la mesure du possible, proposez un système d’horaires variables afin d’offrir aux employé.e.s des conditions de travail flexibles et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
  • Créez une politique de diversité des panels – les employé.e.s ne peuvent participer à des panels de discussion que s’il y a une représentation égale. Par exemple, les employé.e.s peuvent participer à des panels de discussion que s’il y a des femmes et des personnes s’identifiant comme telles parmi les panélistes
  • Demandez l’avis des employé.e.s de manière anonyme – tous/toutes les employé.e.s ne sont pas forcément à l’aise pour s’exprimer, ainsi, la mise en place d’un forum anonyme leur permettra d’exprimer leurs problèmes ou leurs préoccupations
Industrie : Éducation

Les tendances suivantes façonnent le secteur de l’éducation, les établissements d’enseignement peuvent en tenir compte lorsqu’ils adaptent leurs systèmes et leurs structures pour les rendre plus inclusifs :

  1. On met davantage l’accent sur la refonte des systèmes éducatifs pour qu’ils soient plus accessibles et inclusifs. Les établissements d’enseignement peuvent réfléchir à différentes méthodes d’enseignement, à la manière d’offrir davantage d’opportunités aux étudiant.e.s et au rôle que joue le personnel dans le soutien aux étudiant.e.s issu.e.s de groupes prioritaires.
  2. Des ressources et des bureaux dédiés sont mis en place pour intégrer une optique d’équité dans le secteur de l’éducation et transformer le système afin de mieux soutenir les groupes prioritaires. L’accent est également mis sur la responsabilisation des leaders pour remédier aux inégalités et soutenir le personnel ainsi que les étudiant.e.s.
  3. Les établissements postsecondaires intègrent les appels à l’action (numéro 62 à 65) de la Commission de vérité et réconciliation du Canada (CVR) en mettant davantage l’accent sur l’enseignement des réalités actuelles et de l’histoire autochtones, ainsi qu’en intégrant les systèmes de connaissances autochtones dans les méthodes d’enseignement et les programmes d’études.
Étude de cas

Mise en situation : Point d’attention 1

Jean reconnait l’importance du rôle des leaders dans la promotion des efforts inclusifs et souhaite aider les autres leaders à s'impliquer. Jean organise un « déjeuner-causerie » avec d’autres leaders, y compris le/la responsable de la fabrication, de la recherche et du développement et de la chaîne d’approvisionnement. Jean reconnaît l’importance d’impliquer les autres dans la discussion et de promouvoir visiblement les efforts organisationnels, mais il craint que les leaders ne sachent pas par où commencer. Jean veut proposer des mesures simples et concrètes qu’ils/elles peuvent tous mettre en application.

Quels exemples de mesures Jean peut-il proposer ? Sélectionnez toutes les réponses qui s’appliquent.

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  • 2022 Boîte à outils

Grande organisation :

Estée Lauder Companies Inc.

En 2020, Estée Lauder Companies Inc. se sont engagées à faire en sorte que le pourcentage d’employé.e.s noir.e.s à tous les niveaux de l’organisation reflète le pourcentage de personnes noires dans la population des États-Unis au cours des cinq prochaines années.

L’organisation s’est également engagée à doubler ses recrutements dans les collèges et universités historiquement noirs au cours des deux prochaines années.

À noter – Personnes vivant avec un handicap :

Les considérations clés peuvent inclure le format de votre candidature, le langage utilisé dans les descriptions de poste et l’accessibilité en ligne lorsque les candidat.e.s postulent à des emplois.

Petite/moyenne organisation :

Catalyst Women on Board

Le programme Catalyst Women on Board est un programme de mentorat et de parrainage visant à augmenter le nombre de femmes dans les conseils d’administration des entreprises.

Les mentors-sponsors sont des directeurs/directrices de conseil d’administration et des PDG qui se sont engagé.e.s à faire progresser la diversité dans les conseils d’administration. Chacun.e a activement encadré et parrainé une femme prête à siéger au conseil d’administration et parrainée par un.e PDG, afin de l’aider à développer ses relations et à améliorer son profil en tant que candidate qualifiée au conseil d’administration. Grâce à ce programme, les femmes ont occupé plus de 230 postes au sein de conseils d’administration d’entreprises.

À noter – Les femmes et/ou les personnes non binaires :

Les leaders qui ont l’expertise nécessaire peuvent ouvrir leurs réseaux à celles/ceux qui sont prêt.e.s pour agir au sein du conseil d’administration, mais qui n’ont pas le même accès. Par exemple, le programme Catalyst Women on Board a permis à des femmes prêtes à entrer au conseil d’administration d’accéder à un réseau de membres du conseil. Les membres du conseil d’administration ont été jumelé.e.s avec des femmes prêtes à occuper un poste au sein du conseil d’administration et les ont encadrées afin de soutenir leur développement. Passez en revue l’étude de cas, ci-jointe, sur cette diapositive pour en apprendre davantage.

Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées :

Mettez en place des comités d’observation : Les comités d’observation offrent aux organisations l’opportunité de réinventer leurs modèles d’affaires, de redéfinir les processus et de transformer certains aspects de leur organisation. Il s’agit d’un groupe d’employé.e.s non cadres qui travaillent avec des employé.e.s et des leaders plus expérimenté.e.s sur des initiatives au sein de l’organisation. Un comités d’observation permet aux employé.e.s plus jeunes d’apporter leurs idées dans un espace ouvert et d’apporter des perspectives différentes de celles auxquelles les employé.e.s plus expérimenté.e.s sont habitué.e.s.

Grande organisation :

Gucci

Confronté à une baisse des ventes due à l’évolution des préférences des consommateurs/consommatrices, Gucci a mis en place un conseil d’observation composé de professionnel.le.s de le génération du millénaire issu.e.s de différentes fonctions de l’entreprise et qui se réunissent régulièrement avec l’équipe de direction. Ce comité a aidé l’équipe de direction à résoudre les problèmes auxquels l’organisation était confrontée, en particulier celui de rendre la marque plus pertinente pour un marché plus jeune. Après avoir mis en œuvre les idées avancées par le conseil d’observation, amélioré les stratégies numériques et Internet de l’organisation, les ventes de Gucci ont augmenté de 136 %.

Grande organisation :

Accor S.A.

Confronté à la pression de son concurrent AirBnB et à l’échec de ses tentatives marketing pour acquérir davantage de client.e.s, la société française d’hôtellerie Accor a reconnu la nécessité de réinventer son modèle d’affaires. Un comité d’observation a été créé pour développer une marque pour la génération du millénaire. Le comité d’observation a développé une nouvelle marque, Jo&Joe, qui combine le confort d’un hôtel avec l’atmosphère conviviale et économique d’une auberge de jeunesse. Il a également développé Accor Pass, un abonnement hôtelier pour les moins de 25 ans leur permettant de se loger pendant qu’ils/elles cherchent un logement permanent.

Petite/moyenne organisation :

Beehive Strategic Communications

Beehive a réorganisé ses politiques et ses processus pour s’assurer que ses valeurs et ses engagements en matière d’impact social soient reflétés et qu’ils contribuent à un lieu de travail où les gens se sentent en sécurité et inclus, quelle que soit leur identité.

L’organisation a mis à jour sa politique d’EDI et a ajouté deux nouvelles politiques axées sur l’inclusion et l’appartenance : une politique d’équité salariale et une politique de dénonciation. Beehive a également remplacé tous les pronoms au singulier et à la première personne par “leurs” dans son manuel de l’employé.e et ses normes de marque afin de respecter et d’honorer la façon dont tous/ toutes les employé.e.s s’identifient.

  • De nos jours, les investisseurs évaluent de plus en plus si les entreprises dans lesquelles ils/elles investissent ont une conscience sociale et répondent aux critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Réfléchissez à la manière dont les efforts de votre organisation témoignent d’un engagement envers un objectif social et l’EDI.

 

  • Certains règlements canadiens (p. ex., « Appliquer ou Expliquer » et Projet de loi C-25) exigent que les sociétés cotées en bourse fassent part de la diversité au sein de leurs conseils d’administration et dans leurs postes de haute direction. Réfléchissez à la façon dont votre organisation répond à ces exigences en progressant vers le Défi 50-30.

Petite/moyenne organization :

Association of Alberta Forest Management Professionals (AAFMP)

La politique d’accommodement des pratiques religieuses de l’AAFMP permet à ses employé.e.s de bénéficier de jours fériés autres que ceux prévus par la législation provinciale, et soutien chaque personne pratiquant une autre religion. Trois jours fériés ont été identifiés comme flexibles pour permettre aux employé.e.s de célébrer d’autres fêtes religieuses, ce qui montre que l’AAFMP reconnaît toutes les croyances.

Pour assurer la représentation au sein de son Conseil d’administration, l’AAFMP utilise une matrice et un mandat de compétences et de diversité pour le Comité de nomination. Cette matrice permet de s’assurer que les membres du Conseil ont un ratio équilibré d’expérience/expertise ainsi que de perspective communautaire. Le mandat vise à aider le Comité de nomination à identifier et à recruter des personnes qualifiées et compétentes sur une base continue, et comprend des limites, des politiques spécifiques aux réunions et des politiques spécifiques à la composition du Comité.

Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées :

  • Offrez aux employé.e.s des politiques flexibles, des avantages et une couverture de certaines dépenses : Idéalement, votre organisation devrait offrir aux employé.e.s la possibilité d’utiliser les avantages et les fonds qui répondent à leurs besoins. Votre organisation peut prendre en considération les exemples suivants :
    • Rembourser les employé.e.s pour les certifications ou les cours qu’ils choisissent de suivre pour leur développement professionnel
    • Offrir aux employé.e.s des congés payés dans le but de faire du bénévolat pour des causes qui les passionnent
    • Offrir une couverture santé supplémentaire lorsque cela est possible (p. ex., couverture des frais pour les employé.e.s effectuant une transition)

Petites et moyennes organisations:

NorQuest College, Humber College, Douglas College, et Autism CanTech ! Programme

Le Autism CanTech! aide les professionnel.le.s atteints d’autisme à trouver un emploi. Ce programme vise à éliminer les obstacles et à créer des milieux de travail inclusifs et accessibles. Ce programme, d’une durée de six mois, prépare les participant.e.s à des rôles dans le traitement de données dans divers secteurs, tels que l’éducation, la finance et le gouvernement. Tout au long du programme, les participant.e.s sont également accompagné.e.s par un.e coach professionnel.le qui les aide à se préparer à l’emploi.

Ce programme est offert dans trois établissements d’enseignement au Canada : NorQuest College, Humber College et Douglas College.

Définition

Tokénisme

Le tokénisme est défini comme suit : « Le tokénisme consiste à ne faire qu’un effort symbolique pour inclure les membres des groupes minoritaires afin de donner l’apparence d’égalité raciale ; que ce soit dans des prétendues positions de pouvoir, faire apparaître des membres des minorités visibles dans des campagnes marketing ou sur des photos qui représentent une organisation, alors que celles-ci travaillent exclusivement en bas de l’échelle salariale, par exemple » – Source: Les jeunes de la diversité culturelle en région

Définition

La sécurité psychologique

La sécurité psychologique est définie comme suit : « Une croyance commune selon laquelle tout membre de l’équipe soignante se sent libre de s’exprimer et de communiquer respectueusement ses opinions sans crainte de représailles » – Source: ACPM

Définition

Charge émotionnelle

La charge émotionnelle est définie comme suit : « La combinaison du fait de se sentir différent de ses pairs au travail en raison de son sexe, de sa race ou de son origine ethnique, d’être sur ses gardes face aux préjugés, et des effets connexes de ces éléments sur la santé, le bien-être et la capacité de réussir dans son travail »– Source: Catalyst

Définition

Privilège

Le privilège est défini comme suit : « Avantages injustes et immérités que la société accorde à une personne parce que (ou parce qu’on perçoit que) son identité sociale correspond à ce que l’on considère comme supérieur selon les règles et les normes sociales. Le privilège se traduit souvent par l’absence d’obstacles liés à une identité sociale particulière (p. ex., privilège blanc ou privilège hétérosexuel) » – Source: Egale

Définition

Le micro-agression

Le micro-agression est défini comme suit : « Action ou parole, d’apparence souvent banale, pouvant être perçue comme blessante ou offensante, généralement par une personne faisant partie d’un groupe minoritaire » – Source: Université de Sherbrooke

Définition

Le désapprentissage

Le désapprentissage est traduit comme suit : « Faire un effort pour oublier sa façon habituelle de faire quelque chose, afin d’en apprendre une nouvelle, parfois meilleure »  – Source: Cambridge Dictionary

Définition

L’espace sécuritaire

L’espace sécuritaire est définie comme suit : « Il s’agit d’une expression qui désigne souvent un espace « bienveillant », une zone neutre ou un espace sécuritaire dans lequel les personnes qui subissent des oppressions peuvent s’exprimer librement, sans craindre d’offenser leur interlocuteur.ice.s et sans avoir à justifier ni à expliquer leur vécu et leur ressenti »– Source: Les jeunes de la diversité culturelle en région

Définition

L’intersectionnalité

L’intersectionnalité est définie comme suit : « Concept qui reconnaît les façons dont la vie d’une personne est influencée non pas par un seul système ou une seule composante de son identité, mais plutôt par l’interaction de plusieurs systèmes de privilège et d’oppression liés entre eux » – Source : Egale