Guide dédié à la gestion de talents

Alignement avec la spécification accessible au public (PAS)

Il est important de noter que la terminologie est en constante évolution et qu’elle peut ne pas être reflétée dans les liens et ressources externes de la boîte à outils « Ce qui fonctionne ». Les termes utilisés dans la boîte à outils sont conformes au document spécification accessible au public (PAS) élaboré par le Diversity Institute et parrainé par le Conseil canadien des normes dans le cadre du Défi 50 – 30 du gouvernement du Canada. La section 3.1 du PAS définit les groupes en quête d’équité tel que décrit ci-dessous:

3.1 Les groupes en quête d’équité

Dans le cadre du Défi 50 – 30, les groupes en quête d’équité comprennent ceux/celles s’identifiant comme des personnes racisées, noires et/ou de couleur (minorités visibles), des personnes vivant avec un handicap (y compris celles qui ont un handicap invisible ou épisodique), des personnes LGBTQ2S+ et des membres de la diversité sexuelle et de genre, ainsi que des Autochtones, ce qui inclut les membres des Premières Nations, les Métis et les Inuits, qui font partie des peuples fondateurs du Canada et qui sont sous-représentés dans les postes d’influence économique et de leadership.

Veuillez consulter la PAS pour obtenir de plus amples renseignements sur le Défi 50 – 30, ainsi que des outils et des ressources pour votre organisation.

Objectif de l’outil

Les processus de gestion de talents constituent les systèmes et mécanismes de base permettant aux organisations d’attirer, développer et retenir leurs talents.

L’objectif du guide de gestion de talents est d’aider votre organisation à adapter ses processus de gestion de talents afin qu’elle soit plus inclusive et équitable, et qu’elle promeut la diversité :

Cet outil analysera en profondeur plusieurs processus essentiels afin d’aider les organisations à recruter et à former leurs leaders
Des exemples de pratiques exemplaires et des recommandations pour chaque processus seront mis en évidence
Des études de cas sont incluses pour souligner la manière dont chaque organisation se différencie au travers de son propre processus de gestion de talents

Cet outil vous permettra de mieux comprendre :

Comment votre organisation peut façonner votre leadership
La meilleure façon d’appuyer divers groupes en quête d’équité dans le cadre des processus de gestion de talents
Comment votre organisation peut soutenir une diversité de talents

En quoi est-ce pertinent pour le Défi 50 – 30 ?

Les processus de gestion de talents constituent la principale voie d’entrée et de développement des leaders dans une organisation
Les processus de gestion de talents peuvent constituer un obstacle ou un catalyseur pour l’entrée des groupes en quête d’équité et leur réussite au sein d’une organisation
Les processus de gestion de talents permettent aux employé.e.s actuel.le.s de se développer afin d’accéder aux postes à titre de cadres supérieur.e.s ou de membre du conseil d’administration

Les processus de gestion de talents interagissent avec tous les employé.e.s d’une organisation et ont une incidence sur ces dernier.ère.s.

Principaux points à retenir pour toutes les organisations

1.0 Le Parcours du Leader

Il existe plusieurs processus de gestion de talents grâce auxquels vos leaders interagissent avec votre organisation. Ces processus sont visualisés dans le Parcours du Leader.

Une fois que vous aurez identifié le besoin de pourvoir un rôle de leadership au sein de votre organisation, vous participerez à différents processus de recrutement de talents pour attirer, recruter et retenir cette personne.

2.0 Recrutement

Vous devez d’abord déterminer si vous allez recruter et pourvoir ce rôle à l’interne ou à l’externe. Vous devez tenir compte des deux possibilités.

Lors du recrutement interne, il est important de veiller à ce que tout.e candidat.e qualifié.e ait une chance égale de réussite.

Lors du recrutement externe, il est essentiel de tenir compte des obstacles et des facteurs habilitants pour les candidat.e.s à toutes les étapes du cycle de recrutement.

3.0 Mentorat

Veiller à ce que tous les leaders aient accès à des occasions de mentorat pour évoluer au sein de votre organisation favorisera non seulement la fidélisation, mais contribuera également à la réussite de l’entreprise.

Les programmes de mentorat officiels appuient cette démarche et favorisent une communauté de solidarité, les dirigeant.e.s s’aidant les uns les autres.

Lorsque vous participez à des activités, il est important que celles-ci soient inclusives et tiennent compte des préférences de tous les leaders.

4.0 Formation et perfectionnement

La formation et le perfectionnement aident votre organisation à perfectionner ses dirigeant.e.s et à développer leurs compétences dans plusieurs domaines.

Les formations sur l’équité, la diversité et l’inclusion (EDI) appuieront le développement de compétences culturelles pour les dirigeant.e.s. Les compétences générales et les formations techniques aideront vos dirigeant.e.s à réussir dans leurs rôles.

5.0 Planification de la relève

La planification de la relève est un processus fondamental pour aider les employé.e.s actuel.le.s à se développer et à entrer dans le bassin de leaders.

Il est important d’établir un programme officiel de planification de la relève qui tient compte de tous les leaders et les évalue en fonction d’un ensemble uniforme de critères et d’attentes.

De plus, les organisations doivent être responsables de la promotion de la diversité au niveau des leaders et, par conséquent, elles doivent continuer de suivre la représentation à tous les niveaux.

6.0 Éducation et sensibilisation

Les organisations disposent d’une tribune unique pour façonner la prochaine génération de leaders canadiens.

Les organisations qui disposent des ressources nécessaires sont vivement encouragées à investir dans des programmes de formation et de développement afin de renforcer les compétences des candidat.e.s avant même qu’ils n’entament leur parcours de leader.

Qu’est-ce que cela signifie pour les petites et moyennes organisations ?

1.0 Le Parcours du Leader

Le Parcours du Leader comprendra le même nombre de paliers, toutefois le leader peut passer de personne à la tête des initiatives, à superviseur à directeur.
Disposez d’une personne ou d’une petite équipe chargée de superviser l’exécution des activités à chacun des arrêts aux différents paliers. Cette personne ou cette équipe doit avoir reçu une formation en RH et comprendre comment appliquer les principes d’EDI.
En tant que leader actuel de l’organisation, continuez à donner le ton du Parcours du Leader et à superviser et diriger l’intégration de l’EDI dans les processus de gestion des talents à chacun des paliers.

2.0 Recrutement

Assurez-vous que la ou les personnes qui dirigent les efforts de recrutement ont reçu une formation de base en EDI, sans frais.
Maintenez un minimum de deux personnes afin de faciliter les efforts de recrutement et minimiser les potentiels biais tout au long du processus.
Communiquez régulièrement et clairement la politique et les valeurs de l’organisation au sujet de l’EDI et utilisez un langage inclusif dans tous les documents de recrutement.
Utilisez et installez des extensions de navigateur qui permettent de supprimer les photos et les mots sexués des recherches.

3.0 Mentorat

Mettez en place un programme de mentorat de groupe avec plusieurs leaders afin qu’ils puissent se réunir, apprendre les uns des autres et recevoir un soutien sous forme de mentorat.
Organisez de petites rencontres d’équipe avec les leaders qui sont naturellement inclusifs/inclusives et non conformes aux stéréotypes de genre, afin de leur offrir des occasions de réseautage.
Faites la promotion d’une culture d’allié.e.s afin que les leaders des groupes en quête d’équité sentent qu’ils ont des collègues pour les soutenir et les encourager.

4.0 Formation et perfectionnement

Assurez-vous que l’ensemble des leaders de l’organisation reçoivent une formation de base sur l’EDI, sans frais.
Veillez à ce que l’organisation aide les leaders à recevoir la formation nécessaire, axée sur les compétences et les rôles spécifiques dont ils ont besoin pour réussir, et ce, gratuitement.
Engagez un.e responsable interne ou temporaire de la formation et du perfectionnement pour créer et faciliter la formation aux rôles de leader. Cela peut inclure des partenariats avec des organisations communautaires.
Faites appel aux leaders actuel.le.s pour faciliter la formation, car ils/elles peuvent s’appuyer sur leurs expériences passées (par exemple, en organisant un “déjeuner-causerie”).
Envisagez de participer à des activités communautaires telles que des clubs de lecture afin de sensibiliser au racisme structurel, aux biais inconscients et à d’autres questions de justice sociale et d’équité.

5.0 Planification de la relève

Instaurez un cycle de performance régulier et communiquez les critères utilisés pour évaluer les leaders. Ces évaluations peuvent également servir d’espace pour discuter des occasions de développement avec les leaders et de la manière dont ils peuvent progresser dans l’organisation.
Effectuez une évaluation pour suivre la représentation à tous les niveaux de l’organisation et déterminer les axes d’améliorations sur lesquels l’organisation peut progresser.

6.0 Éducation et sensibilisation

Les personnes à la tête des initiatives et les leaders devraient se connecter et participer à des groupes d’affinité en ligne ou en personne afin d’élargir leurs réseaux et de participer aux discussions sur la diversité.
Embauchez des bénévoles, des stagiaires ou des employé.e.s à temps partiel plus jeunes afin de leur fournir un encadrement et une expérience plus tôt dans leur carrière professionnelle.

Qu’est-ce que cela signifie pour les grandes organisations ?

1.0 Le Parcours du Leader

Formalisez une Stratégie de gestion du capital humain au début de chaque année fiscale comprenant des sections consacrées aux actions spécifiques que l’organisation prendra pour chaque palier afin de promouvoir l’EDI.
Désignez au moins deux personnes de l’équipe des RH agissant en tant qu’ambassadeurs de l’EDI. Ils/elles examinent les processus de gestion de talents et fournissent des avis dans une perspective d’EDI.

2.0 Recrutement

Créez une équipe RH dédiée au recrutement composée d’au moins deux personnes chargée de diriger les efforts de recrutement pour des fonctions ou des départements spécifiques.
Établissez des partenariats avec des agences de recrutement pouvant aider l’organisation à trouver des talents issus de canaux non traditionnels et de différents groupes en quête d’équité (p.ex., les “travailleurs/travailleuses caché.e.s” : aidant.e.s, ancien.ne.s combattant.e.s, conjoint.e.s de militaires, immigrant.e.s, réfugié.e.s, personnes sans qualifications traditionnelles, ainsi que les personnes souffrant de handicaps physiques, de problèmes de santé mentale et issues de populations moins favorisées).
Utilisez des technologies de recrutement capables d’anonymiser les informations identifiantes personnelles tout au long du processus de recrutement et de fournir une expérience plus personnalisée aux candidat.e.s.
Communiquez régulièrement et clairement la politique et les valeurs de l’organisation sur l’EDI et utilisez un langage inclusif dans tous les documents numériques, de recrutement et de marque.

3.0 Mentorat

Mettez en place un programme de mentorat structuré par le biais de programmes individualisés ou en petits groupes.
Organisez des événements de mentorat à grande échelle, tels que les discussions informelles, où plusieurs mentors et mentoré.e.s peuvent se réunir et participer à des événements sur le thème du coaching.
Développez le parrainage des leaders des groupes en quête d’équité afin de les aider à atteindre des niveaux de leadership supérieurs.
Mettez en place des programmes de mentorat dédiés aux leaders issu.e.s de groupes en quête d’équité spécifiques afin que les leaders puissent apprendre auprès de mentors avec lesquel.le.s ils partagent des identités et des expériences communes.

4.0 Formation et perfectionnement

Offrez des cours supplémentaires sur l’EDI aux leaders afin de poursuivre leur perfectionnement (par exemple des ateliers, des cours en ligne, etc.)
Disposez d’une équipe d’apprentissage dédiée à la formation et au perfectionnement qui promeut une culture de l’apprentissage et développe des parcours de formation du leadership pour chaque fonction de l’entreprise.
Collaborez avec une organisation de conseil en apprentissage pouvant fournir du contenu et/ou faciliter la formation pour le perfectionnement des compétences culturelles.
Collaborez avec les ERG internes pour organiser des sessions de formation spécifiques afin de partager des connaissances et d’élargir la compréhension du leadership par les différents groupes en quête d’équité.
Envisagez de participer à des activités communautaires telles que des clubs de lecture afin de sensibiliser au racisme structurel, aux biais inconscients et à d’autres questions de justice sociale et d’équité.

5.0 Planification de la relève

Affectez à chaque leader un.e responsable de la performance afin de l’aider à s’orienter dans le processus de planification de la succession et à franchir les prochaines étapes de sa carrière.
Réalisez à minima des évaluations annuelles mesurant la représentation à un niveau détaillé, à travers les fonctions et les départements.
Pour renforcer et garantir l’engagement de l’organisation envers l’EDI, envisagez de rendre public les données sur la diversité et l’inclusion.

6.0 Éducation et sensibilisation

Instaurez des programmes de formation croisée afin de proposer diverses compétences aux membres des groupes en quête d’équité ayant tendance à se regrouper dans des fonctions et des rôles spécifiques (p. ex., offrir une formation financière aux femmes et/ou aux employé.e.s non binaires qui occupent des rôles de RH dans l’organisation afin d’augmenter leurs représentation dans les rôles de direction financière).
Développez des partenariats formels avec les établissements d’enseignement, y compris les collèges communautaires, les collèges et les universités, afin d’accueillir gratuitement des événements éducatifs et de perfectionnement.
Offrez des bourses d’études aux étudiant.e.s issu.e.s des groupes en quête d’équité qui font preuve de qualités de leadership, afin de soutenir leur éducation et leur développement de carrière
Embauchez des stagiaires plus jeunes pour leur offrir un encadrement et une expérience plus tôt dans leur carrière professionnelle.

Mise en situation : Rencontre avec Karan

Karan est le directeur des ressources-humaines d’une start-up technologique de restauration.

Alors que la start-up continue de connaître une forte croissance, Karan a remarqué un manque de diversité au niveau de la direction. Cela commence également à avoir une incidence sur le nombre de candidat.e.s diversifié.e.s qui postulent à des postes de niveau d’entrée. Karan souhaite aider son équipe des ressources-humaines (RH) à mettre en place des mesures pour accroître la diversité des leaders dans l’organisation, mais ne sait pas par où commencer.

Karan se réfère au Guide dédié à la gestion de talents pour obtenir de l’aide.

1.0 Le Parcours du Leader

Bienvenue au Parcours du Leader !

Vous êtes au Palier n. 1 où vous avez reconnu le besoin d’embaucher un.e leader au sein de votre organisation. Vous avez officiellement affiché votre poste, mais que faites-vous maintenant ?

Le Parcours du leader symbolise les divers processus liés à la gestions de talents avec lesquels vos leaders et vos talents interagissent. Chacun de ces arrêts aux différents paliers est essentiel pour faire en sorte que votre organisation se dote d’un bassin diversifié de leaders talentueux/talentueuses.

Que vous embauchiez de nouveaux/nouvelles leaders ou que vous développiez vos talents internes pour former la prochaine génération de leaders, il est important que chacun de vos processus de gestion de talents assure l’équité et favorise un sentiment d’appartenance.

1.1 Poste vacant : identifier le besoin d’un.e leader

Lorsque vous déterminez la nécessité d’ouvrir un poste dans votre organisation, envisagez de vous engager dans les activités suivantes :

Prenez conscience des endroits où se trouve la sous-représentation dans votre organisation. La sous-représentation peut inclure des lacunes au niveau des aptitudes, des compétences ou des groupes en quête d’équité.
Participez à des discussions stratégiques avec d’autres leaders pour comprendre les besoins et les défis en matière de talents au sein de différentes fonctions.
Si les ressources le permettent, effectuez une analyse de la main-d’œuvre afin d’avoir une compréhension détaillée des forces et des opportunités de votre organisation.
Si les ressources le permettent, réalisez une enquête auprès des employé.e.s pour savoir s’ils/si elles identifient des besoins en matière de talents ou de main-d’œuvre au niveau de la direction.
Identifier les actions ou propos qui relèveraient d’avantage du tokénisme.

Il est essentiel de poser une intention claire et ciblée lorsque vous identifiez le besoin d’un.e leader dans votre organisation.

Le leadership donne le ton de la culture, en modélisant un comportement inclusif et en cultivant la prochaine génération de leaders qui continueront à faire avancer l’EDI.

2.0 Palier n. 2 : Recrutement

Bienvenue au Palier n. 2 : Recrutement !

Maintenant que vous avez identifié la nécessité d’embaucher votre leader, vous devez le/la recruter et pourvoir le poste.

Vous devrez en premier lieu vous demander où vous irez chercher et recruter vos talents.

Sur cette base, vous pouvez mettre en place les mécanismes appropriés pour vous assurer que tout individu est en mesure de réussir dans votre processus de recrutement.

2.1 Moment de réflexion : Comment vais-je recruter pour pourvoir ce rôle ?

Vous devriez d’abord vous tourner vers l’interne pour établir si vous disposez d’un bassin de candidat.e.s qui répondent aux qualifications requises. Sinon, vous devrez trouver le/la candidat.e par des voies externes à votre organisation.

2.2 Candidat.e.s recruté.e.s à l’interne: Questions à se poser pour sélectionner le/la candidat.e idéal.e ?

1. Comment déterminer si un.e candidat.e interne mènera à bien son rôle de leader ?

2. Les compétences et les critères que je recherche sont-ils atteignables par tous les candidat.e.s internes ?

3. Quel processus suis-je en train de mettre en place pour combler ce rôle en interne ? Ce processus est-il accessible à tous ?

Affectation : Tous.tes les candidat.e.s qualifié.e.s sont-ils/elles pris.e.s en considération avant l’affectation d’un leader ?
Nomination : Est-ce que je veille à ce que tous les leaders qui désignent un.e candidat.e aient un droit de parole égal ?
Sélection : Est-ce que je considère tous les candidat.e.s qualifié.e.s au lieu de me fier uniquement à ceux/celles qui postulent ?

4. Est-ce que je suis assuré.e que le/la leader apportera des perspectives diverses qui ne sont pas actuellement présentes dans mon équipe de direction ?

5. Est-ce que je suis assuré.e d’utiliser un guide d’entrevue uniforme et cohérent qui évalue tous/toutes les candidat.e.s de manière égale ?

2.3.a Candidat.e.s recruté.e.s à l’externe : Descriptions de poste et offres d’emploi

La première connexion entre un candidat.e potentiel.le et une organisation s’effectue par la description du poste et l’offre d’emploi. Cela donne le ton et établit la perception de votre marque employeur.

Pratiques exemplaires :

Créez une page sur le site Web de votre organisation et/ou sur le portail des carrières consacré à l’équité, la diversité et l’inclusion et à vos engagements
Choisissez au sein de votre équipe, une personne en charge de l’établissement de relations avec les organisations basées sur des groupes en quête d’équité afin de constituer un bassin de candidat.e.s à long terme
Allez au-delà des offres d’emploi et participez aux événements organisés par les organisations communautaires
Travaillez en étroite collaboration avec les responsables du marketing et des relations publiques de votre organisation pour vous assurer que l’image de marque externe de votre organisation véhicule vos valeurs en matière de diversité

Actions spécifiques à entreprendre :

Simplifiez le langage des offres d’emploi pour qu’elles soient claires et faciles à comprendre
Supprimez les mots codés en fonction du genre dans les descriptions et les offres d’emploi
Alignez les qualifications et les expériences souhaitées des candidat.e.s avec celles nécessaires pour accomplir les tâches du poste. Tenez compte de la valeur des paramètres pouvant constituer un obstacle pour certains groupes en quête d’équité, comme les années d’expérience professionnelle ou l’éducation formelle
Menez des actions de sensibilisation auprès des organisations de talents basées sur les groupes en quête d’équité et des sites d’emploi pour promouvoir les opportunités de votre organisation
Établissez des partenariats avec des organisations qui s’efforcent de promouvoir les candidat.e.s des groupes en quête d’équité

2.3.b Candidat.e.s recruté.e.s à l’externe : Sélection des candidat.e.s

La présélection de.s candidat.e.s est une étape cruciale par laquelle le.s candidat.e.s intègrent ou n’intègrent pas le processus de recrutement et les prochaines étapes.

Pratiques exemplaires :

Mettez en œuvre des outils de présélection des curriculum vitæ qui suppriment les identificateurs personnels de chaque demande, afin d’éviter les préjugés des gestionnaires d’embauche

Actions précises à entreprendre :

Retirez les identifiants personnels des demandes qui ne sont pas nécessaires ou qui ne sont pas liés au rôle
Développez des critères pour assurer une sélection cohérente de tous les recruteurs/recruteuses par rôle
Évaluez les candidatures en fonction des compétences mentionnées dans la description du poste, et se concentrer sur les “incontournables”.

2.3.c Candidat.e.s recruté.e.s à l’externe : Entrevues des candidat.e.s

Le processus d’entrevue est ce qui détermine quel.le.s candidat.e.s recevront une offre d’emploi au sein de votre organisation. Ce processus peut être fortement influencé par des préjugés.

Pratiques exemplaires :

Veillez à ce que les comités d’embauche soient composés de recruteurs/recruteuses venant de milieux intersectionnels variés, de sorte que les candidat.e.s se sentent représenté.e.s dans l’organisation
Encouragez des conversations post-entrevues entre tous/toutes les recruteurs/recruteuses, visant à dresser un compte-rendu de chaque candidat.e en les évaluant selon des critères communs afin de s’assurer que chacun.e est considéré.e de la même manière
Fournissez une formation régulière sur les biais inconscients et des guides pour identifier les biais personnels dans le cadre du processus de recrutement. Dans le cadre d’une approche globale de réduction des biais, assurez un suivi des progrès aux intervieweurs

Actions précises à entreprendre :

Élaborez des questions d’entrevue objectives, pertinentes et axées sur les compétences essentielles requises pour le poste
Adoptez un processus d’entrevue normalisé pour chaque rôle, avec une durée standard, un ensemble de questions et des critères objectifs pour identifier un.e candidat.e retenu.e
Veillez à ce que les questions d’entrevue soient axées sur le rôle et ne désavantagent pas certain.e.s candidat.e.s en raison de facteurs intersectionnels
Veillez à ce que toutes les entrevues soient menées par au moins deux recruteurs/recruteuses, afin d’éviter que les préjugés personnels d’un.e recruteur/recruteuse aient une incidence sur la décision finale

2.3.d Candidat.e.s recruté.e.s à l’externe : Expérience des candidat.e.s

Qu’un.e candidat.e reçoive ou non une offre, c’est son expérience pendant le recrutement qui est essentielle à ce qu’il/elle se sente à l’aise et ait une impression positive et durable dans le temps de votre organisation.

Pratiques exemplaires :

Offrez aux candidat.e.s qui n’ont pas été sélectionné.e.s un retour verbal et personnel, afin de les soutenir dans leur évolution et dans leur parcours de recrutement

Actions précises à entreprendre :

Soyez conscient.e.s que tous les candidat.e.s ont des besoins uniques pouvant ne pas être facilement ou aisément exprimés. Soyez conscient.e.s que tous les candidat.e.s ont des besoins uniques pouvant ne pas être facilement ou aisément exprimés. En tant qu’organisation, adoptez une approche proactive en anticipant les besoins particuliers de candidats, ceux-ci seront alors plus à l’aise de les exprimer pleinement
Offrez aux candidat.e.s la possibilité de demander des mesures d’adaptation si nécessaire
Partagez des ressources avec les candidat.e.s, telles qu’un guide de réussite des entrevues, afin de clarifier le processus d’entrevue et d’informer sur les modalités de préparation

2.3.e Candidat.e.s recruté.e.s à l’externe : Habilitation du/de la responsable du recrutement

Il est important de veiller à ce que votre gestionnaire d’embauche soit informé.e et conscient.e de son rôle dans l’atténuation des préjugés pendant le processus de recrutement.

Pratiques exemplaires :

Faites régulièrement participer tous/toutes les responsables du recrutement à une formation sur les préjugés, ainsi qu’à une formation sur la lutte contre le racisme et la discrimination
Impliquez la haute direction au processus en désignant un « Ambassadeur/ambassadrice du Recrutement » qui recevra des mises à jour de la part des responsables du recrutement sur une base minimalement trimestrielle. Il/elle sera en mesure de transmettre toute préoccupation du groupe et de fournir des ressources

Actions précises à entreprendre :

Mettez en place des mécanismes pour recevoir un retour des candidat.e.s afin d’assurer l’amélioration continue de votre processus de recrutement
Veillez à ce que les gestionnaires d’embauche se rencontrent régulièrement à l’interne pour examiner et discuter des processus, ainsi que pour répondre aux questions
Créez un guide d’entrevue pour chaque poste afin que tous/toutes les gestionnaires d’embauche puissent évaluer de manière égale les candidat.e.s en fonction des postes et afin qu’ils/elles se sentent bien outillé.e.s pour réussir

2.3.f Candidat.e.s recruté.e.s à l’externe : rémunération

Lors du recrutement et de la présentation d’une offre à un.e candidat.e, votre organisation doit jouer un rôle dans l’équité salariale et la réduction des écarts salariaux.

Pratiques exemplaires :

Énoncez explicitement les attentes ou les échelles salariales pour un rôle de direction dans la description de poste et/ou pendant l’entrevue, afin d’éviter des divergences dans les attentes et les négociations avec les candidat.e.s
Analysez la rémunération actuelle dans l’ensemble de l’effectif pour déterminer si des écarts salariaux existent

Actions précises à entreprendre :

Veillez à ce que les pratiques en matière d’équité salariale soient à jour et mettez en place une période de révision régulière, sur une base annuelle au minimum
Mettez en place un système formel de reconnaissance qui permet aux employé.e.s de se reconnaître mutuellement pour leur travail au travers de moyens monétaires et non monétaires
Mettez en place une période régulière d’évaluation du rendement, au cours de laquelle les décisions salariales sont prises

Recrutement : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Services bancaires et financiers

Une recherche de Bloomberg de 2020 indique que le secteur bancaire canadien est en retard sur les progrès nationaux en matière d’EDI. Dans la plupart des banques canadiennes, plus de 33 % du personnel s’identifie comme non-blanc, mais seulement 10 % des postes de cadres supérieur.e.s exécutifs/exécutives et 8 % des postes non exécutif au sein du conseil sont occupés par des personnes racisées, noires et/ou de couleur.

Recrutez intentionnellement et en tenant compte de l’EDI. Historiquement, les banques et les institutions financières canadiennes recrutaient dans les mêmes bassins de talents, ce qui entravait l’avancement des talents des groupes en quête d’équité.

Considérez ce qui suit :

Au niveau du recrutement sur les campus, les corps étudiants des écoles cibles ne sont souvent pas aussi diversifiés au vu des obstacles financiers à l’entrée, limitant ainsi la diversité des talents. Recherchez des partenariats avec des établissements d’enseignement historiquement diversifiés plutôt que de vous concentrer spécifiquement sur les écoles traditionnellement ciblées
Facilitez les opportunités d’emploi axées sur des groupes en quête d’équité spécifiques afin de répondre à leurs besoins. Veillez à ce que les recruteurs/recruteuses et les personnes chargées de mener le changement s’identifient à ces groupes en quête d’équité

Région : Nord du Canada

Les organisations opérant dans le Nord du Canada ont souvent du mal à attirer et à recruter des talents dans les groupes en quête d’équité, car la majorité des talents ont tendance à vivre dans les zones métropolitaines et urbaines.

Considérez ce qui suit :

Énoncez les possibilités et modalités de travail flexibles dans les descriptions de poste lorsque cela est possible, afin d’élargir le bassin de talents à l’extérieur de la communauté physique la plus proche. Le travail flexible peut inclure le travail à distance ou le travail hybride
Renforcez les partenariats avec les organisations communautaires pour l’emploi proposant des sites d’affichage d’offres d’emploi, des ressources et/ou une mise en relation des candidat.e.s pouvant être des talents des groupes en quête d’équité

Industrie : Services de restauration

Selon Restaurants Canada, la prise en compte de l’EDI apporte des avantages économiques, opérationnels et moraux à l’entreprise. Le secteur de la restauration est un chef de file pour ce qui est d’offrir des possibilités aux candidat.e.s de groupes en quête d’équité.

Considérez ce qui suit :

Supprimez les zones des formulaires de candidature qui obligent un.e candidat.e à divulguer le pays dans lequel il a obtenu son expérience
Utilisez des mesures basées sur les compétences pour évaluer ou mettre en valeur les aptitudes d’un.e candida.et (tests liés au poste, questions d’entrevue comportementale, scénarios, etc.)
Reconnaissez la valeur de la formation sur le terrain

Mise en situation : Point d’attention 1

Après avoir pris connaissance des pratiques de recrutement au Palier n. 2, Karan est retourné vers son équipe des RH afin d’en apprendre davantage sur la façon dont l’organisation recrute actuellement ses leaders. Karan apprend que l’organisation n’a pas de processus de recrutement officiel, en raison du manque de temps pour établir une stratégie d’embauche au cours de la croissance de la start-up. À l’heure actuelle, tous/toutes les candidat.e.s aux postes de direction bénéficiaient de références, car c’est le moyen le plus simple pour l’organisation de pourvoir un poste rapidement.

Quelles mesures Karan devrait-il prendre pour améliorer le processus de recrutement ? Sélectionnez tout ce qui s’applique.

Travailler avec les RH pour élaborer des offres d’emploi qui peuvent être affichées sur le site Web de l’organisation

Maintenir le processus de recrutement tel quel. Le système de référencement fonctionne jusqu’à présent et est un système adéquat pour l’avenir

Créer une stratégie de recrutement afin d’identifier les canaux supplémentaires d’affichage de poste

Éliminer le processus de référencement

3.0 Palier n. 3 : Mentorat

Bienvenue au Palier n. 3 : Mentorat

Maintenant que vous avez embauché votre leader, la prochaine étape est de l’aider à se développer au sein de votre organisation.

Le mentorat favorise un sentiment d’appartenance et permet à vos leaders d’apprendre des autres sur la façon de réussir dans leur rôle.

Il est essentiel que le mentorat soit disponible à tous et à toutes équitablement. De plus, il est primordial que les possibilités de mentorat répondent aux identités uniques de tous/toutes les leaders.

3.1 Mentorat : Occasions formelles de mentorat

Les occasions de mentorat formelles sont des programmes mis au point par l’organisation fournissant aux employé.e.s les outils nécessaires pour améliorer leurs capacités en leadership.

Pratiques exemplaires :

Ciblez des programmes de mentorat spécifiques et des événements relatifs à l’alliance afin d’encourager les leaders à soutenir les collègues qui sont trans et non binaires
Animez une formation de mentorat pour les leaders sur la façon de devenir un.e mentor et un.e ambassadeur/ambassadrice efficace
Encouragez les cadres supérieur.e.s et les membres du conseil d’administration à consacrer du temps afin d’offrir des occasions de mentorat pour la prochaine génération de leaders

Actions précises à entreprendre :

Établissez des programmes de mentorat formels au sein de votre organisation pour aider les talents à haut potentiel et prêts à être membres du conseil d’administration à recevoir une rétroaction et un encadrement ponctuels afin d’obtenir des postes de haute direction
Placez les programmes de mentorat sous le parrainage des cadres supérieur.e.s par les cadres supérieur.e.s afin d’assurer que les jeunes leaders bénéficient de la visibilité et de l’élargissement de leur réseau
Incitez les mentors à avoir un réel impact et leur donner les moyens de postuler à des rôles de leadership
Offrez des possibilités de mentorat identiques à tous/toutes les leaders excluant ainsi toute forme de mentorat informel
Assurez-vous que les activités du programme de mentorat soient de nature inclusive. Toutes les personnes projetées devraient recevoir une invitation à participer à des activités et à des options au sein de chacune d’elles pour s’assurer que l’activité n’est pas « traditionnellement exclusive » (p. ex. golf, parties de hockey, boissons après le travail)

Mentorat : Considérations régionales et industrielles

Industrie : Technologie

Le rapport de 2020 People of Colour in Tech a démontré que moins de 5 % des effectifs des grandes entreprises technologiques sont composés de professionnel.le.s de la technologie noir.e.s, latino.a.s et autochtones. Les employé.e.s de couleur ont du mal à trouver des mentors, et les employé.e.s noir.e.s ont déclaré qu’il était 62 % plus difficile de trouver un mentor que les répondant.e.s blanc.he.s.

Les employé.e.s des groupes en quête d’équité dans le secteur de la technologie ne voient souvent pas beaucoup de leaders qui leur ressemblent et ont du mal à progresser au sein de l’organisation en raison d’un manque d’exposition.

Considérez ce qui suit :

Concevez des programmes de mentorat en tenant compte de la progression de carrière, pour permettre aux employé.e.s des groupes en quête d’équité d’accéder à des postes de direction
Organisez des événements de mentorat technologique spécifiques aux groupes en quête d’équité, tels que Black Professionals in Tech
Établissez des partenariats avec des organisations communautaires pour offrir un mentorat aux jeunes professionnel.le.s cherchant à entrer dans cette industrie

Région : Canada atlantique

Selon un rapport publié en 2022 par le Conseil économique des provinces de l’Atlantique, les femmes sont bien représentées sur le marché du travail au Canada atlantique, puisqu’elles constituent environ 50 % de la main-d’œuvre. Les personnes racisées noires et/ou de couleur ne représentent toutefois qu’environ 1 travailleur sur 20. Le rapport indique également que les employé.e.s noir.e.s sont moins susceptibles d’être promu.e.s à des postes de leaders et de direction.

Considérez ce qui suit :

Offrez des possibilités de mentorat spécifiques aux talents et aux leaders diversifié.e.s nouvellement arrivé.e.s au Canada atlantique pour les aider à élargir leur réseau local et à réduire l’isolement social découlant souvent du fait de ne pas être un habitant de la région
Assurez-vous que les mentors puissent offrir une formation et un apprentissage à ceux/celles qui apprennent le français, si le rôle l’exige
Fournissez une formation sur l’intersectionnalité aux mentors, afin qu’ils/elles soient en mesure de soutenir les divers talents

4.0 Palier n. 4 : Formation et développement

Bienvenue au Palier n. 4 : Formation et développement

Afin de continuer à développer les compétences de vos leaders et de s’assurer qu’ils/elles soutiennent votre organisation, la formation et le perfectionnement sont essentiels.

La formation et le développement aident à améliorer les compétences des leaders ayant diverses identités et rehaussent la réputation de votre marque employeur parmi vos concurrents.

Il est important de réfléchir à la façon dont vous pouvez soutenir vos leaders, leur croissance et, ultimement, leur succès.

4.1 Formation et perfectionnement : Formation

La formation comprend des ressources fournies directement par votre organisation ou obtenues à l’externe pour aider vos talents à acquérir de nouvelles habiletés et compétences.

Pratiques exemplaires :

Harmonisez la formation avec les objectifs opérationnels de votre organisation et utilisez les communications d’entreprise pour s’assurer que tous/toutes les leaders sont informé.e.s des opportunités
Offrez des formations qui répondent aux styles d’apprentissage et aux préférences des leaders, telles que des conférences, de la ludification et des formations basées sur des scénarios (p. ex., programme de réseautage et d’image de marque personnelle pour les femmes)
Offrez des formations qui répondent aux styles d’apprentissage et aux préférences uniques des leaders, telles que des conférences, de la ludification et des formations basées sur des scénarios

Actions précises à entreprendre :

1.Permettez aux groupes de ressources pour employé.e.s (GRE) ou aux associations de groupes en quête d’équité internes d’offrir une formation officielle ou des « déjeuners-causeries » informels concernant leurs communautés

2.Offrez de la formation à l’interne ou par l’intermédiaire de fournisseurs de services externes qui enseignent à la fois les compétences générales et techniques requises de vos leaders

3.Veillez à ce que tous/toutes les leaders aient le même accès aux possibilités de formation et à ce que la formation réponde à leurs besoins uniques

4.Faites la promotion de l’apprentissage tout au long de l’année comme un processus continu, et non comme une initiative ponctuelle.

4.2 Formation et perfectionnement : Développement et perfectionnement

Au-delà de la formation, il existe plusieurs autres moyens pour votre organisation de soutenir le développement et le perfectionnement de vos leaders.

Pratiques exemplaires :

Organisez des ateliers traitant de la compétence culturelle à l’intention des leaders, en partenariat avec des organisations de groupes en quête d’équité
Assignez des coachs internes aux leaders travaillant avec eux/elles pour atteindre leurs objectifs de croissance et de développement

Actions précises à entreprendre :

Mettez en place des programmes de perfectionnement professionnel pour aider les leaders à atteindre leurs objectifs professionnels
Faites la promotion d’une culture axée sur l’apprentissage et le perfectionnement continus par le biais de communications internes et de messages émanant de la haute direction

Formation et perfectionnement : Considérations régionales et industrielles

Industrie : Pêches et Océans

Le secteur océanique est en retard pour ce qui est d’attirer une main-d’œuvre diversifiée, les opportunités dans cette industrie n’étant pas très visibles en raison de leur niche, de la formation technique et des processus d’embauche.

Pour améliorer l’inclusion des femmes et/ou des personnes non binaires dans le secteur, envisagez les mesures suivantes :

Améliorez l’éducation et la sensibilisation au fait qu’une carrière dans le secteur océanique est intéressante et accessible ; établissez des partenariats avec des femmes et/ou des personnes non binaires, des allié.e.s et des employeurs
Parrainez les femmes et/ou les personnes non binaires pour qu’elles occupent des rôles de direction au sein des organisations et encouragez-les à partager des perspectives diverses sur la gestion de l’entreprise et l’attraction des talents
Pour poursuivre leur travail en tant que nouveaux/nouvelles arrivant.e.s sans liens préalables avec ce domaine, les femmes et/ou les personnes non binaires bénéficieraient de ressources supplémentaires, d’une aide financière (les questions de genre pouvant compliquer l’obtention d’un premier prêt), d’actifs (soutien pour acheter un bateau/équipement, obtenir un permis), d’un accès à des opportunités éducatives/financières bien annoncées, d’un réseau et d’un mentorat

Industrie : Santé

Selon un rapport d’Osler, en 2021, seuls 15 % des cadres dirigeant.e.s et 17 % des membres du conseil d’administration s’identifient comme femme dans le secteur des sciences de la vie, ce qui représente le plus faible pourcentage parmi 13 secteurs.

La diversité dans le système de santé est importante pour garantir l’équité auprès du personnel et des patient.e.s bénéficiant des services médicaux.

Considérez les points suivants :

Fournissez une formation au personnel pour qu’il comprenne l’importance des aménagements ayant pour but de répondre aux besoins de santé des groupes en quête d’équité
Désignez des responsables chargé.e.s de superviser la formation et les partenariats visant à éduquer les groupes en quête d’équité sur les services de santé

Mise en situation : Point d’attention 2

À la suite de la révision de la leçon sur la formation et le perfectionnement au palier n. 4, Karan s’informe sur les exigences de poste de leadership définies par l'organisation. Karan constate que l'organisation exige que chaque leader détienne une certification alimentaire spécifique. L'obtention de cette certification coûte environ 2300 $.

Karan révise les notions apprises jusqu'à présent et n'est pas certain que cette certification obligatoire soit une pratique inclusive. Que doit faire Karan?

Maintenir cette exigence. Il est important que tout le monde ait cette certification car elle fournit les compétences nécessaires aux leaders de l'organisation.

Supprimer complètement l'exigence de cette certification

Conserver cette certification, mais la supprimer en tant que prérequis pour le rôle. Proposer aux leaders une compensation financière pour couvrir une partie ou la totalité des coûts afin de garantir que chacun.epuisse obtenir la certification

5.0 Palier n. 5 : Planification de la relève

Bienvenue au Palier n. 5 : Planification de la relève

Vous êtes au dernier palier de votre Parcours de Leader !

Que vous ayez embauché de nouveaux talents provenant de l’extérieur ou pourvu votre poste à l’interne, la planification de la relève est un processus clé qui favorise la croissance et le maintien en poste.

La planification de la relève est un facteur clé que votre organisation doit considérer pour assurer la longévité de votre bassin de leadership.

5.1 Planification de la relève : Programme de développement

L’élaboration d’un processus solide de planification de la relève et d’un programme associé permettra aux employé.e.s de visualiser leur parcours afin de développer leurs compétences à titre de leader. Les leaders actuel.le.s quant à eux/elles pourront ainsi voir leur rôle évoluer.

Pratiques exemplaires :

Donnez aux candidat.e.s des groupes en quête d’équité la possibilité de participer à des entrevues informelles, afin qu’ils/elles puissent se préparer au processus de promotion et recevoir de la rétraction
Intégrez l’équité, la diversité et l’inclusion dans les compétences de leadership et les considérer lors de l’évaluation de la performance

Actions précises à entreprendre :

Développez un programme structuré de planification de la relève afin que les candidat.e.s soient conscient.e.s des possibilités d’évolution au sein de l’organisation, si les ressources sont disponibles
Créez une structure permettant aux employé.e.s de proposer eux/elles-mêmes leur candidature pour des promotions et/ou leur participation au programme de planification de la relève
Veillez à ce qu’une structure et des critères établis soient en place pour évaluer les candidat.e.s de manière objective et atténuer les divers biais

5.2 Planification de la relève : Responsabilisation

Il est important que vous restiez consciencieux dans l’exécution de votre rôle et de votre contribution au maintien du bassin de leaders au sein de votre organisation.

Pratiques exemplaires :

Recueillez des données d’auto-identification désagrégées afin d’identifier les lacunes dans la composition actuelle du leadership et les domaines dans lesquels une action corrective est nécessaire
Assumez la responsabilité en partageant avec transparence les progrès et les résultats en matière de représentation diversifiée aux niveaux du leadership

Actions précises à entreprendre :

Suivez activement la représentation à tous les niveaux et les indicateurs mesurant le succès des groupes en quête d’équité dans l’accès aux postes de leadership et du conseil d’administration au sein de l’organisation
Utilisez les solutions analytiques pour identifier et signaler les changements en interne

Planification de la relève : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Foresterie

Selon Statistique Canada, l’industrie forestière emploie actuellement 17 % de femmes, 9 % de personnes racisées, noires et/ou de couleur, 7 % de personnes autochtones et 12 % de nouveaux/nouvelles arrivant.e.s au Canada.

En raison des conditions de travail dans l’industrie forestière, comme le fait de travailler dans des régions éloignées et d’effectuer des travaux de levage et de manutention lourds, il y a actuellement un manque de diversité dans le secteur.

Envisagez les mesures suivantes :

Offrez une flexibilité dans les opportunités d’emploi avec des personnes accréditées au niveau international, qui ont les bonnes compétences et possèdent un beau potentiel d’évolution
Parrainez les talents des groupes en quête d’équité pour qu’ils/elles puissent accéder à des rôles de direction
Envisagez de nouveaux arrangements pour aider les aidant.e.s à mieux gérer le conflit travail-famille et améliorer l’équilibre travail-vie privée. Par exemple, ceux/celles qui ont besoin de temps pour se déplacer et aller chercher leur enfant à la garderie devraient bénéficier de temps et d’aménagements pour le faire

6.0 Partir du début : Éducation et sensibilisation

Que pouvez-vous faire avant même de commencer le Parcours du Leader ?

En tant qu’organisation, vous pouvez jouer un rôle important dans le développement de la prochaine génération de leaders canadien.ne.s.

Avec les bons outils et les bonnes ressources, vous pouvez commencer à développer la filière des leaders en investissant dans l’éducation et la sensibilisation des jeunes débutant leur carrière ou pas encore sur le marché du travail.

6.1 Éducation et sensibilisation

Pour les organisations disposant des ressources disponibles, il s’agit d’une occasion importante de commencer à former des talents en leadership, surtout pour les groupes en quête d’équité, et ce, à un stade précoce.

Actions précises à entreprendre :

Offrez des stages d’études au secondaire ou des occasions de bénévolat afin de permettre aux jeunes de jouer des rôles et d’être sensibilisé.e.s à un jeune âge
Établissez des partenariats avec des groupes en quête d’équité d’organismes communautaires dont l’objectif est de fournir aux jeunes des outils de formation et de perfectionnement des compétences
Ciblez d’autres formes d’éducation au sein de votre bassin de recrutement, élargissez à d’autres diplômes, métiers et autres titres professionnels

Éducation et sensibilisation : Considérations régionales et industrielles

Industrie : Médias et édition

Traditionnellement, les opportunités de début de carrière et de stage dans l’industrie de l’édition ont été limitées, avec des postes non rémunérés ou sous-payés pour les jeunes. De nombreux organismes de publication se sont également appuyés sur des réseaux traditionnels pour recruter des talents au sein de cercles familiers, empêchant l’entrée de talents issus de groupes en quête d’équité. Cette structure limite l’accès à l’industrie et ne profite qu’à ceux/celles qui ont le privilège économique d’y entrer.

Pour élargir le bassin de candidat.e.s afin d’attirer des personnes issues des groupes en quête d’équité, envisagez ce qui suit :

Créez des bases de données pour les candidat.e.s des groupes en quête d’équité et ciblez un plus grand nombre de sites d’affichage pour publier vos offres d’emploi
Fournissez des informations au public sur la façon d’intégrer l’industrie, offrez des possibilités d’acquérir des compétences spécialisées dans l’industrie, proposez des stages équitablement rémunérés ainsi qu’une aide à la recherche d’emploi
Allez au-delà des réseaux internes habituels pour recruter du personnel et des collaborateurs/collaboratrices
Offrez des opportunités rémunérées et une paie établie selon des structures salariales équitables, cohérentes et transparentes
Proposez des formations et des cours liés aux médias pour aider à développer les compétences des talents des groupes en quête d’équité

Région : Zones rurales au Canada

Les organisations opérant dans les zones rurales du Canada peuvent souvent manquer de diversité dans leurs effectifs et leurs communautés. Il est important de s’éloigner du concept d’une « analyse de rentabilité pour l’avancement de l’EDI », car la diversité des pensées, des perspectives et des identités profite à tous/toutes.

Considérez les points suivants :

Offrez des possibilités de travail à distance, si possible, pour élargir la portée des rôles et attirer les talents des groupes en quête d’équité
Travaillez avec des organisations communautaires axées sur des groupes en quête d’équité spécifiques pour vous engager auprès de ces communautés

Région : Zones urbaines au Canada

Les organisations opérant dans les régions très peuplées du Canada se concentrent souvent uniquement sur les communautés urbaines environnantes. Ainsi, les populations vivant en périphérie de ces zones urbaines sont négligées et rencontrent des obstacles à l’accès aux opportunités.

Considérez ce qui suit :

Organisez des ateliers d’emploi dans des zones ciblées, comme les quartiers traditionnellement à faible revenu, où l’accès aux opportunités est limité. Offrez des opportunités d’éducation aux jeunes pour développer leurs compétences et leurs talents
Investissez dans les communautés, par exemple en créant des espaces d’apprentissage, des opportunités d’emploi spécifiques ou en fournissant des ressources

Mise en situation : Point d’attention 3

Karan réfléchit au Palier n. 5 en lien avec la planification de la relève. À l’heure actuelle, un élément important des évaluations organisationnelles et de la considération pour une promotion à des postes de leadership est le nombre de « grands projets de profil » qu’une personne a dirigés. Ces projets, qui représentent un important volume de travail, nécessite de travailler le soir et les fins de semaine ; à cela s’ajoute un haut niveau de stress.

Karan veut présenter une analyse de rentabilisation pour le leadership quant aux raisons pour lesquelles il s’agit d’une considération injuste pour le processus de promotion. Qu’est-ce qu’il devrait inclure ? Sélectionnez toutes les réponses qui s’appliquent.

Il n’est pas nécessaire de faire une analyse de rentabilisation. Il est juste de s’attendre à ce que les leaders consacrent du temps et du travail s’ils/si elles veulent être promu.e.s

Cette attente n’est pas juste pour les aidant.e.s naturel.le.s ou ceux/celles qui ont des engagements supplémentaires en dehors du travail qui les empêchent de faire des heures supplémentaires

Cette attente peut constituer un obstacle pour les employé.e.s des groupes en quête d’équité qui sont mal à l’aise de « se faire concurrence » pour des projets très médiatisés

L’organisation ne devrait pas promouvoir une culture qui mène à l’épuisement professionnel

Éléments à prendre en considération selon le secteur

Organismes du secteur privé :

Les leaders devraient chercher des occasions de tirer parti de l’agilité et des ressources du secteur privé pour offrir des mesures qui profitent aux travailleurs et, au bout du compte, améliorent les résultats. Les organisations du secteur privé peuvent notamment :
- Démontrer un réel engagement à soutenir les organisations appartenant à différents groupes en quête d’équité (diversité de la chaîne d’approvisionnement)
- Démontrer un engagement envers l’éthique – fournir un salaire de subsistance, un congé familial payé, un remboursement des frais de scolarité, du temps libre pour participer à des conférences parents-enseignants et faire du bénévolat, offrir de la souplesse en matière de travail à domicile au besoin, accroître les engagements philanthropiques. et égaler les dons des employé.e.s
Tirez parti de l’approche « Créer, acheter ou emprunter » pour faire croître les talents à l’interne, embaucher à l’externe et recourir à des travailleurs/travailleuses occasionnel.le.s pour faire appel à l’expertise de façon temporaire ; — sous l’optique de l’EDI, les entreprises peuvent mettre en œuvre des programmes de début de carrière, une formation latérale sur les talents, partage d’emploi et programmes de réembauche pour améliorer leur profil EDI. Elles peuvent également embaucher des recruteurs/recruteuses de petits cabinets spécialisés en recrutement et d’organismes communautaires pour embaucher des talents externes.
Cherchez à comprendre la valeur sociale de votre organisation dans le contexte communautaire et la population que vous desservez. De quelle façon l’engagement de votre organisation à l’égard de l’équité, de la diversité et de l’inclusion est-il perçu et est-il conforme à vos actions et aux valeurs du milieu environnant ?

Organismes du secteur public et à but non lucratif :

Historiquement, les organismes à but non lucratif ont une structure descendante de leadership où les décisions sont prises exclusivement au niveau de la haute direction; déterminer si la structure de prise de décisions nécessite une plus grande collaboration avec les représentant.e.s des groupes en quête d’équité; outiller, responsabiliser et élever la voix des membres des groupes en quête d’équité, les encourager à élaborer des solutions aux défis auxquels ils sont confrontés
Engagez-vous à intégrer profondément l’équité, la diversité et l’inclusion dans vos règlements administratifs
Réfléchissez de façon créative au recrutement : envisagez des stages, des marathons de programmation (hackathons), des équipes de projet virtuelles et d’autres stratégies qui peuvent aider à établir des relations avec une région plus étendue, sensibilisez davantage les gens aux possibilités de carrière et soulignez la valeur et la satisfaction de travailler au sein de la fonction publique
Évitez de disqualifier immédiatement les candidat.e.s ayant un casier judiciaire, à moins que le rôle ne l’exige (p. ex., à moins que le rôle ait des responsabilités financières ou exige un travail rapproché avec les enfants)
Prenez en considération les obstacles liés à la formation, au leadership, à l’éducation ou les obstacles sociaux au sein de votre organisation qui empêchent les membres des groupes en quête d’équité de réaliser leur plein potentiel (racisme manifeste, sexisme, âgisme, homophobie, évaluation du rendement injuste, accès inégal aux réseaux).

Ressources additionnelles

Vous pouvez tirer parti de ressources supplémentaires pour en apprendre davantage sur les mesures pouvant être prises pour créer adapter votre processus de gestion de talents. Considérez les ressources ci-dessous !

L’AGÉFO
- Guide pratique à l’intention des mentors et mentorés
Association médicale Canadienne
- Banque des politiques: Équité et diversité en médecine
Bureau de l’équité salariale
- En savoir plus : L’écart salarial
Catalyst Canada
- Comment combattre les préjugés inconscients en tant qu’individu (Infographique) | Catalyst
- Brisez le cycle (Infographique) | Catalyst
Commission canadienne des droits de la personne
- L’ équité salariale entre en vigueur
En Croissance libre
- Ressources d’EDI pour le secteur de foresterie
Le Forum des politiques publiques
- Portrait de la situation : l’acquisition de nouvelles compétences et l’emploi chez les Autochtones au Canada
Gouvernement du Canada
- Repenser l’inCapacité dans le secteur privé
Gouvernement des Territoires du Nord-Ouest
- Programme de formation et de perfectionnement des gestionnaires autochtones
Conseil multiculturel du Nouveau-Brunswick
- Formation sur les compétences culturelles
La fondation Rick Hansen
- Rapport annuel: Pleins feux sur l’inclusion

Mise en situation : Conclusion

Après avoir passé en revue le guide dédié à la de gestion de talents, Karan a une meilleure idée des mesures précises que son organisation peut entreprendre afin de solliciter davantage de leaders provenant de groupes en quête d’équité au sein de son organisation.

Karan travaille avec une excellente équipe des ressources humaines engagée à faire progresser l’organisation. Toutefois, il comprend l’importance de son rôle de leader où il se doit de conseiller, superviser et fournir des ressources.

Karan est enthousiaste à l’idée de se lancer !

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