Guide du conseil d’administration et du leadership

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Guide du conseil d’administration et du leadership

Alignement avec la spécification accessible au public (PAS)

Il est important de noter que la terminologie est en constante évolution et qu’elle peut ne pas être reflétée dans les liens et ressources externes de la boîte à outils « Ce qui fonctionne ». Les termes utilisés dans la boîte à outils sont conformes au document spécification accessible au public (PAS) élaboré par le Diversity Institute et parrainé par le Conseil canadien des normes dans le cadre du Défi 50 – 30 du gouvernement du Canada. La section 3.1 du PAS définit les groupes en quête d’équité tel que décrit ci-dessous:

3.1 Les groupes en quête d’équité

Dans le cadre du Défi 50 – 30, les groupes en quête d’équité comprennent ceux/celles s’identifiant comme des personnes racisées, noires et/ou de couleur (minorités visibles), des personnes vivant avec un handicap (y compris celles qui ont un handicap invisible ou épisodique), des personnes LGBTQ2S+ et des membres de la diversité sexuelle et de genre, ainsi que des Autochtones, ce qui inclut les membres des Premières Nations, les Métis et les Inuits, qui font partie des peuples fondateurs du Canada et qui sont sous-représentés dans les postes d’influence économique et de leadership.

Veuillez consulter la PAS pour obtenir de plus amples renseignements sur le Défi 50 – 30, ainsi que des outils et des ressources pour votre organisation.

Objectif de l’outil

En tant que membre de la haute direction et du conseil d’administration de votre organisation, vous donnez l’exemple et donnez le ton en créant un environnement inclusif où tout le monde se sente en sécurité et bien accueilli.

L’objectif de cet outil est de fournir aux membres du conseil d’administration et aux leaders des recommandations concernant la manière de diriger des organisations inclusives au sein desquelles tous/toutes les employé.e.s puissent se sentir accueilli.e.s et soutenu.e.s, et ce, en mettant l’accent sur les 5 groupes prioritaires :

 

Cet outil vous permettra de mieux comprendre :

  1. Comment adopter des comportements inclusifs et équitables
  2. Comment créer un environnement de confiance propice aux échanges
  3. Comment encourager les autres à en faire de même

 

En quoi est-ce pertinent pour le Défi 50 – 30 ?

 

L’engagement des membres du conseil d’administration et de la haute direction a une incidence sur tous les membres de l’organisation.

Principaux points à retenir pour toutes les organisations

1.0 Faire preuve d’autoréflexion

Étape 1: Réfléchir à votre identité, à vos perspectives, à vos préjugés et à vos actions et à leur incidence sur vos expériences.

Étape 2:  Définir les mesures que vous pouvez prendre pour créer un milieu de travail équitable où tout le monde se sente en sécurité et bien accueilli.

Étape 3: Réfléchir aux façons d’intégrer ce sentiment d’appartenance pour tous/toutes dans les valeurs, les attentes et les politiques organisationnelles

2.0 Modéliser l’équité et l’inclusion

Le/la leader inclusif/inclusive pratique l’introspection (actions axées sur l’autoréflexion) tout en étant tourné vers l’externe (actions axées sur la croissance de l’équipe). Il modélise également les principales caractéristiques du leadership.

Un.e leader inclusif/inclusive crée un environnement de confiance où les employé.e.s se sentent valorisé.e.s, dignes de confiance, et habilité.e.s à prendre des risques

Consultez dans cet outil les actions que vous pouvez entreprendre pour être un.e leader inclusif/inclusive.

3.0 Créer un environnement de confiance

L’établissement d’un sentiment d’appartenance à la communauté et d’appartenance au travail est plus essentiel que jamais, car ceux/celles qui ressentent un sentiment d’appartenance ont un meilleur rendement au travail,  diminuant ainsi le risque de roulement.

Découvrez comment, en tant que leader, vous pouvez créer un espace ouvert propice à la discussion, où les employé.e.s se sentent en sécurité, accueilli.e.s et valorisé.e.s.

4.0 Encourager les autres à devenir  ambassadeurs/ambassadrices

Lorsque les leaders sont des ambassadeurs/ambassadrices de l’équité, de l’inclusion et de la création d’espaces de confiance, ils/elles encouragent les autres à faire de même.

Consultez dans cet outil des exemples de leviers de modélisations de discussions ouvertes et des rétroactions.

Visitez cette page pour plus d’informations sur comment responsabiliser les autres grâce à cet outil.

Qu’est-ce que cela signifie pour les petites et moyennes organisations ?

1.0 Faire preuve d’autoréflexion

2.0 Modéliser l’équité et l’inclusion

3.0 Créer un environnement de confiance

4.0 Encourager les autres à devenir ambassadeurs/ambassadrices

Qu’est-ce que cela signifie pour les grandes organisations ?

1.0 Faire preuve d’autoréflexion

2.0 Modéliser l’équité et l’inclusion

3.0 Créer un environnement de confiance

4.0 Encourager les autres à devenir ambassadeurs/ambassadrices

Mise en situation : Rencontre avec Jean

Jean est un leader financier d’une entreprise de fabrication de produits pharmaceutiques.

Jean pensait qu’il n’était pas nécessaire qu’ils jouent un rôle dans la promotion de l’EDI, car ce n’est pas directement lié à leur rôle. Cependant, Jean a commencé à remarquer un déclin important de la diversité au niveau des leaders au sein de leur organisation, et a reconnu que chaque leader a un rôle à jouer pour soutenir les groupes prioritaires au Canada.

L’équipe a décidé de consulter le guide du conseil d’administration et du leadership pour découvrir quoi faire pour aider.


1.0 Autoréflexion et apprentissage de votre rôle au sein du changement

1.1 Autoréflexion

1.2 En tant que leader, que faire ?

Pour mener un changement de culture d’inclusion et d’appartenance, il est important de faire preuve d’empathie, d’essayer de comprendre les expériences des autres et de montrer que vous agissez.

Voici comment vous pouvez agir :

En cas d’erreur ou de micro-agression, reconnaissez votre erreur et montrez votre ouverture à apprendre :



Groupes prioritaires

1.3 Réflexions et mesures organisationnelles

Un objectif important pour le Défi 50 – 30 consiste à créer une culture dans laquelle chacun.e (quelle que soit son identité) se sente en sécurité, accueilli.e et respecté.e. Voici les points saillants de la recherche sur les principales façons d’y parvenir :

  1. La diversité ne garantit pas un conseil d’administration et une organisation plus performants ; c’est plutôt la culture d’inclusion du conseil d’administration qui peut influer sur le rendement des conseils d’administration diversifiés.
  2. Il est important de mettre en évidence différentes formes de diversité et non une seule; la diversité sociale (genre, race/ethnicité, âge) et la diversité professionnelle (idées, compétences, expertise, etc.) sont toutes deux importantes pour accroître  l’impact des perspectives diverses sur le conseil d’administration.
  3. Il est également important d’avoir une diversité de pensées et de perspectives ; pour se faire, analyser les compétences et les expériences actuelles des membres du conseil et chercher des candidat.e.s pour combler les lacunes.
  4. Le fait de rendre les conseils d’administration plus efficaces, créer une culture où les gens se sentent en sécurité et invités à contribuer, et où leurs voix sont entendues et intégrées aux décisions.
  5. Le fait d’avoir un conseil d’administration diversifié sur les plans social et professionnel et une culture ouverte et accueillante profite à l’ensemble de l’organisation.

2.0 Modélisation de comportements équitables et inclusifs

2.1 Qu’est-ce qu’un leadership inclusif ? 

Les leaders inclusifs façonnent le changement en dirigeant vers l’interne et vers l’externe :

Quels sont les principales caractéristiques des leaders inclusifs/inclusives ? 

  1. Un engagement visible : Les leaders expriment un véritable et authentique engagement envers l’EDI, remettent en question le statu quo et considèrent l’imputabilité des acteurs/actrices.
  2. L’humilité : Les leaders sont capables de reconnaître leurs lacunes, sont conscient.e.s de leurs capacités et créent des espaces sécuritaires propices à l’écoute (rétroaction), l’apprentissage et au développement.
  3. Une conscience des biais : Les leaders cherchent à comprendre leurs propres préjugés inconscients ainsi que ceux ancrés dans l’organisation.
  4. Une curiosité envers les autres : Les leaders ont un état d’esprit ouvert, sont curieux/curieuses d’apprendre sur les autres, écoutent activement sans jugement et font preuve d’empathie envers ceux/celles qui les entourent.
  5. Une intelligence culturelle : Les leaders sont attentif/attentives aux cultures de leurs employé.e.s et cherchent à apprendre et à s’adapter pour les soutenir.
  6. Une collaboration efficace : Les leaders accordent de l’importance au travail d’équipe, à la responsabilisation de leurs employé.e.s, à la diversité de pensée et à la création d’un espace de confiance, psychologiquement sain.
  7. La compassion : Les leaders se préoccupent véritablement de leurs collaborateurs/collaboratrices et ont l’intention de les soutenir.

Du point de vue d’un.e leader, la principale caractéristique à avoir est un engagement visible à faire progresser l’EDI au sein de l’organisation.

Du point de vue des employé.e.s, la caractéristique du leadership inclusif ayant le plus de valeur est la prise de conscience et la reconnaissance visible de ses propres préjugés inconscients combinée aux deux comportements suivants :

  1. L’humilité, car elle permet de reconnaître le souhait du leader d’aborder ses propres biais et de s’amélioration grâce à la rétroaction.
  2. L’empathie et la prise de recul, car cela indique que les employé.e.s sont entendu.e.s, valorisé.e.s et soutenu.e.s par leur leader.



Ce guide du Centre canadien pour la diversité et l’inclusion discute du leadership inclusif

2.2 Pourquoi est-il important d’être un.e leader inclusif/inclusive ?

En tant que membre du conseil d’administration et leader de l’organisation, vous jouez un rôle essentiel dans la manière dont les employé.e.s se sentent dans votre organisation. La pratique du leadership tourné vers l’interne et l’externe favorise l’engagement, la fidélisation et l’innovation des employé.e.s et augmente la capacité à résoudre des problèmes. Elle conduit également à la création d’un environnement de confiance, psychologiquement sain, où les employé.e.s se sentent valorisé.e.s et en confiance, propice aux initiatives et à la prise de risque.

Les résultats de la recherche ci-dessous prouvent que le leadership inclusif a un impact direct sur les sentiments des employés :

  1. En période de stress élevé et de transition, un leadership compatissant est encore plus essentiel. Les personnes peuvent ressentir davantage d’anxiété qu’habituellement et ne savent souvent pas comment agir. Aidez les employé.e.s à gérer leur anxiété en communiquant de manière transparente, en abordant directement les incertitudes et en augmentant le bien-être par des émotions positives.
  2. En tant que leader, il est important de savoir que vos employé.e.s attendent de vous du soutien afin de les aider à réduire leur sentiment d’incertitude et à accroître leur propre bien-être.
    • C’est pourquoi les leaders doivent s’efforcer de faire preuve de compassion, d’empathie, de cohérence et de communication ouverte.
    • En conséquence, vos employé.e.s collaboreront davantage, auront confiance en vous en tant que leader et seront plus loyaux/loyales.
  3. Enfin, les actions et le style de leadership profitent à la fois aux employé.e.s et à l’organisation. Il est donc essentiel pour les leaders d’adopter un style inclusif afin que les employé.e.s se sentent en sécurité, bienvenus et valorisé.e.s.

2.3 Comment être un.e leader inclusif/inclusive ?

Vous pouvez prendre les mesures suivantes pour donner l’exemple d’un leadership équitable et inclusif. Ces pratiques peuvent être apprises et maîtrisées pour vous aider à devenir un.e leader inclusif/inclusive au sein de votre organisation :

  1. Plongez-vous dans des situations nouvelles en dehors de votre zone de confort afin d’apprendre des diverses parties prenantes (p. ex., participer à des Groupes de ressources pour employé.e.s, siéger dans différents secteurs de l’entreprise)
  2. Utilisez un langage plus centré sur le public – réfléchissez à qui est votre public et utilisez un langage qui résonne avec ce dernier
  3. Soyez authentique lors de votre parcours d’apprentissage – faites preuve d’ouverture d’esprit pour encourager les autres à en faire de même
  4. Reconnaissez et corrigez vos propres préjugés au travers de :



Étude de cas



Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées​



Groupes prioritaires



Groupes prioritaires



Groupes prioritaires



Ce guide de rédaction inclusive a été élaboré par l’Institut national de la recherche scientifique

Modélisation de comportements équitables et inclusifs : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Éducation

Intégrez l’EDI dans le processus décisionnel afin d’appliquer une optique inclusive à toutes les décisions.

Aborder les décisions sous un angle EDI permettra de garantir leurs alignements avec les valeurs de l’établissement et permettra à l’organisation de mieux soutenir sa communauté.

Considérez les questions suivantes :



Ce rapport d’Egale décrit l’état actuel de l’homophobie, la biphobie et la transphobie dans les écoles canadiennes

Industrie : Foresterie

Les leaders jouent un rôle important en tant qu’allié.e.s et ambassadeurs/ambassadrices au sein de l’industrie forestière, qui est généralement dominée par les hommes. Les organisations diffèrent en fonction du niveau de soutien disponible de la part du leadership, ce qui, en fin de compte, façonne l’expérience des femmes et des individus issus des groupes prioritaires.

Les leaders peuvent prendre les mesures suivantes pour créer un espace inclusif :



Ce guide de Croissance libre et le Centre d’intelligence social discute de la diversité et de l’inclusion des genres en milieu de travail

Mise en situation : Point d’attention 1

 

Jean a trouvé les exercices d'autoréflexion très utiles et a pris le temps de comprendre les expériences de chacun.e.s et à quel point elles diffèrent les unes des autres. Auparavant, ses pairs n’avaient pas été impliqué.e.s dans les initiatives d’EDI au sein de leur organisation et ne voyaient pas cela comme pertinent par rapport à la nature de leur organisation. Toutefois, Jean est heureux de constater que tous/toutes les membres de l’organisation reconnaissent dorénavant l’importance de l’EDI et font la promotion du sentiment d’appartenance.
Que peut faire Jean pour parvenir à un comportement équitable et inclusif ? Sélectionnez toutes les réponses qui s’appliquent.



3.0 Création d’espaces ouverts propices à la discussion et à la participation

3.1 Création d’un environnement de confiance

“Se sentir exclu.e est un problème profondément humain, ce qui explique pourquoi ses conséquences sont si lourdes et pourquoi ses causes sont si difficiles à éliminer, même dans les lieux de travail les plus sains”

– The Value of Belonging at Work

Il est plus que jamais essentiel d’instaurer un sentiment de communauté et d’appartenance sur le lieu de travail. Cela permet de réduire les sentiments d’incertitude et d’augmenter les émotions positives. Les personnes qui éprouvent un sentiment d’appartenance démontrent des performances professionnelles accrues et sont moins susceptibles de démissionner.



À noter



Lisez Créer des milieux authentiques, un guide axé sur l’identité et l’expression de genre qui peut aider les responsables à créer des espaces inclusifs

3.2 Comment créer un espace ouvert propice à la discussion en tant que leader ?

Vous trouverez ci-dessous des moyens par lesquels, en tant que leaders, vous pouvez commencer à créer un espace ouvert propice à la discussion où les employé.e.s se sentent à l’aise d’être eux/elles-mêmes :

  1. Instaurez la confiance et créez une culture dans laquelle chacun se sente le/la bienvenu.e pour partager ses opinions, s’exprimer et demander des mesures d’adaptation

  2. Luttez activement contre les préjugés inconscients et les systèmes qui peuvent contribuer à l’iniquité

  3. Lorsque vous demandez des opinions, permettez aux employé.e.s de partager leurs points de vue en premier. Cela encouragera les contributions authentiques et réduira la probabilité de recevoir des réponses qu’ils/elles pensent que vous voulez entendre

  4. Adoptez une variété de styles et de voix au sein de l’organisation

  5. Tirez parti des compétences et de l’expérience des employé.e.s pour atteindre la stratégie et les objectifs de votre organisation

  6. Tenez régulièrement des séances d’écoute pour que les employé.e.s se sentent à l’aise de vous faire part de leurs préoccupations et/ou de leurs opinions

  7. Reconnaissez ouvertement les conflits et donnez à tous/toutes les employé.e.s l’espace et le temps nécessaires pour réfléchir, préciser et partager leurs points de vue

  8. Soutenez la santé et la sécurité psychologiques des employé.e.s

    a) Anticipez, communiquez ouvertement et restez en contact

    b) Créez un but et une vision

    c) Développez la responsabilisation

    d) Soutenez les employé.e.s sur le plan émotionnel et de manière concrète

  9. Exploitez le pouvoir de la narration : Partagez vos expériences personnelles avec les employé.e.s en faisant preuve d’ouverture et en créant un espace permettant aux autres de partager leurs expériences s’ils/elles le souhaitent. Cela permet de créer des liens et de favoriser une culture de l’empathie au sein de votre organisation



Étude de cas



Considération(s) pour les organismes à but non lucratif :

Créer des espaces ouverts propices à la discussion : Considérations régionales et industrielles

Region : Nord du Canada

Lorsque vous organisez des réunions dans le Nord du Canada, tenez compte des pratiques suivantes pour favoriser l’inclusion et la création d’espaces ouverts propices à la discussion :

4.0 Encourager les autres à devenir ambassadeurs/ ambassadrices

4.1 Comment encourager les autres à devenir ambassadeur/ambassadrice en tant que leader ?

Lorsqu’un.e leader donne l’exemple de discussions inclusives en se montrant ouvert d’esprit, vulnérable et en cherchant de la rétroaction, il/elle créé un environnement permettant aux autres d’en faire de même. Le même effet se produit lorsque les leaders montrent comment être un.e ambassadeur/ambassadrice de l’équité, de l’inclusion et du sentiment d’appartenance. En tant qu’influenceurs/influenceuses clé.e.s de la qualité de la culture d’une organisation, les leaders doivent inviter explicitement les autres à se joindre à eux/elles pour défendre l’équité et l’inclusion et créer des environnements de confiance au travail.

Voici des exemples au travers desquels vous, en tant que leaders, pouvez donner l’exemple en matière de discussions ouvertes et de rétroaction :



Groupes prioritaires

Responsabilisation :

Dès lors que les personnes ont la capacité d’agir, elles ont le sentiment d’avoir la possibilité d’apporter des changements et d’influencer positivement l’issue d’un processus. Néanmoins, la responsabilisation est souvent considérée comme une action ou un avantage accordé aux équipes ou aux collaborateurs/collaboratrices direct.e.s par leur gestionnaire. Cela peut donner aux employé.e.s un sentiment de déresponsabilisation, car cela implique que les gestionnaires ont la capacité de donner et de retirer du pouvoir aisément.

Au lieu d’être considérée comme une faveur ou un acquis, la responsabilisation devrait plutôt être considérée comme un élément inhérent au lieu de travail, co-créé par les gestionnaires et les employé.e.s prennant des mesures pour créer un environnement responsabilisant pour tous/toutes.

En créant cet environnement engageant, vous inspirerez les autres, en tant que leader, à prendre des mesures pour questionner le statu quo, faire participer les autres à la conversation et défendre l’équité au sein de l’organisation.



Groupes prioritaires

Voici quelques exemples dans lesquels vous, en tant que leaders, pouvez donner aux autres les moyens d’agir à titre d’ambassadeurs/ambassadrices :



Groupes prioritaires



Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées

Encourager les autres à devenir ambassadeurs/ambassadrices : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Agriculture

Vous trouverez, ci-dessous, des initiatives que les agriculteurs/agricultrices du Canada peuvent mettre en œuvre pour maximiser leur participation aux efforts d’EDI. Voici quelques exemples :

Mise en situation : Point d’attention 2

Jean reconnait l’importance du rôle des leaders dans la promotion des efforts inclusifs et souhaite aider les autres leaders à s'impliquer. Jean organise un « déjeuner-causerie » avec d’autres leaders, y compris le/la responsable de la fabrication, de la recherche et du développement et de la chaîne d’approvisionnement. Jean reconnaît l’importance d’impliquer les autres dans la discussion et de promouvoir visiblement les efforts organisationnels, mais il craint que les leaders ne sachent pas par où commencer. Jean veut proposer des mesures simples et concrètes qu’ils/elles peuvent tous mettre en application.

Quels exemples de mesures Jean peut-il proposer ? Sélectionnez toutes les réponses qui s’appliquent.


Ressources additionnelles

Vous pouvez tirer parti de ressources supplémentaires pour en apprendre davantage sur les mesures pouvant être prises pour créer un environnement inclusif et un sentiment d’appartenance en tant que membres du conseil et à titre de leader au sein de votre organisation. Considérez les ressources ci-dessous !

Mise en situation : Conclusion

Jean se réjouit qu’ils comprennent mieux comment davantage soutenir leurs employé.e.s !

Ils/elles se sentent maintenant beaucoup mieux outillé.e.s, ils/elles ont les compétences nécessaires pour créer un environnement inclusif et encourager d’autres leaders à créer un sentiment d’appartenance au sein de l’organisation.

Et ensuite ?

Lisez le Guide pour soutenir le changement organisationnel.

Cet outil vous permet d’adapter les systèmes et les structures en place pour les rendre plus inclusifs, favoriser l’accès aux opportunités et soutenir le changement de culture. En tant que membre du conseil d’administration et à titre de leader, vous jouez un rôle actif dans l’élaboration de la stratégie de l’organisation, l’adaptation des politiques et des processus, ainsi que le maintien du changement au sein de l’organisation.

Références



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