Guide pour soutenir le changement organisationnel

Alignement avec la spécification accessible au public (PAS)

Il est important de noter que la terminologie est en constante évolution et qu’elle peut ne pas être reflétée dans les liens et ressources externes de la boîte à outils « Ce qui fonctionne ». Les termes utilisés dans la boîte à outils sont conformes au document spécification accessible au public (PAS) élaboré par le Diversity Institute et parrainé par le Conseil canadien des normes dans le cadre du Défi 50 – 30 du gouvernement du Canada. La section 3.1 du PAS définit les groupes en quête d’équité tel que décrit ci-dessous:

3.1 Les groupes en quête d’équité

Dans le cadre du Défi 50 – 30, les groupes en quête d’équité comprennent ceux/celles s’identifiant comme des personnes racisées, noires et/ou de couleur (minorités visibles), des personnes vivant avec un handicap (y compris celles qui ont un handicap invisible ou épisodique), des personnes LGBTQ2S+ et des membres de la diversité sexuelle et de genre, ainsi que des Autochtones, ce qui inclut les membres des Premières Nations, les Métis et les Inuits, qui font partie des peuples fondateurs du Canada et qui sont sous-représentés dans les postes d’influence économique et de leadership.

Veuillez consulter la PAS pour obtenir de plus amples renseignements sur le Défi 50 – 30, ainsi que des outils et des ressources pour votre organisation.

Objectif de l’outil

En tant que leaders et membres du conseil d’administration de votre organisation, vous soutenez la création d’un environnement favorisant l’accès aux opportunités pour tous/toutes.

L’objectif de cet outil est de fournir un guide aux leaders et membres du conseil d’administration, ainsi qu’aux personnes jouant un rôle dans la définition de la stratégie, des politiques et des processus organisationnels :

Cet outil vous aidera à questionner vos systèmes et structures actuellement en place
Cet outil permettra d’approfondir les différents leviers d’adaptation des systèmes et structures de votre organisation pour les rendre plus inclusifs
Il y aura des exemples de mesures pouvant être prises pour aider votre organisation à instaurer et à maintenir un changement sur le long terme

Grâce à cet outil, vous développerez une meilleure compréhension de :

Comment votre organisation peut adapter ses systèmes et ses structures pour créer un sentiment d’appartenance pour tous/toutes
Comment votre organisation peut soutenir le changement à long terme grâce à la stratégie, la responsabilité, la gouvernance et la mise en place de mesures de performance

En quoi est-ce pertinent pour le Défi 50 – 30 ?

Pour atteindre le Défi 50 – 30, il faut que chaque membre de l’organisation ait accès à des opportunités et des ressources.
Les leaders jouent un rôle essentiel dans la définition de l’orientation de l’organisation, la construction de la culture et le maintien du changement organisationnel.

La mise en place de systèmes et structures adéquats permettra de créer des organisations durables et performantes, dotées des meilleurs talents et d’un environnement où chacun.e se sente bienvenu.e et en sécurité.

Principaux points à retenir pour toutes les organisations

1.0 Adapter les systèmes et structures

Recrutement du conseil d’administration : Réfléchissez au rôle que vous et les systèmes jouent dans le recrutement de nouveaux membres du conseil.

Formation et développement : Réfléchissez aux formations que vous pouvez suivre en tant que leaders pour favoriser une culture de croissance, de respect et d’inclusion.

Parrainage et mentorat : Réfléchissez au rôle que vous jouez dans le parrainage et le mentorat équitables des candidat.e.s au conseil d’administration.

Politiques et processus : Réfléchissez aux politiques et aux processus qui, dans votre organisation, favorisent l’accès aux opportunités.

2.0 Soutenir le changement

Il est essentiel d’intégrer ces valeurs et ces objectifs à long terme dans la stratégie pour obtenir l’impact global visé par l’organisation.

La création d’une supervision et d’une gouvernance est nécessaire pour mettre en place la stratégie et la maintenir.

Pour savoir si et comment nous atteignons notre Défi 50 – 30 et renforçons le sentiment d’appartenance dans nos organisations, nous devons mesurer et suivre les progrès.

Qu'est-ce que cela signifie pour les petites et moyennes organisations ?

1.0 Adapter les systèmes et structures

Recrutement du conseil d’administration : Responsabilisez les personnes qui dirigent les fonctions RH de l’intégration de l’EDI dans les processus de gestion de talents et dans le recrutement des leaders
Formation :
- Offrez gratuitement une formation formelle sur l’EDI à tous/toutes les employé.e.s afin d’établir un lieu de travail respectueux où chacun.e est traité.e équitablement
- Mettez en place une formation formelle pour la fonction RH afin de les aider à intégrer une optique EDI dans les processus de gestion de talents
Mentorat : Jumelez des leaders avec des employé.e.s ou créez de petits groupes d’accompagnement pour soutenir les employé.e.s dans leur progression de carrière
Politiques et processus : Lorsqu’il existe des politiques et des processus informels, examinez comment votre organisation peut répondre aux besoins des employé.e.s et à la flexibilité du lieu de travail (p. ex., le congé parental)

2.0 Soutenir le changement

Continuez à étendre l’engagement et l’investissement dans l’EDI au fur et à mesure que votre organisation se développe et que le nombre de ressources augmentent (p. ex., du temps, de l’argent, des personnes) pour soutenir les initiatives EDI
Attribuez des responsabilités aux équipes ou aux paires d’employé.e.s pour les objectifs/initiatives de l’EDI liés à la stratégie globale et les reliez à leurs évaluations de performance, ainsi qu’au suivi de leurs progrès
Organisez régulièrement des réunions internes de direction consacrées à l’examen des progrès de l’EDI.

Qu'est-ce que cela signifie pour les grandes organisations ?

1.0 Adapter les systèmes et structures

Recrutement du conseil d’administration : Participez à des programmes de partenariats pour trouver des candidat.e.s au travers de canaux non traditionnels
Formation :
- Offrez aux employé.e.s des opportunités diverses et variées pour trouver une formation supplémentaire (p. ex., des cours en ligne, des ateliers, etc.)
- Organisez régulièrement des séances d’apprentissage pour les membres du conseil d’administration et les leaders sur différents sujets liés à l’EDI (p. ex., le racisme, les privilèges)
Mentorat : Mettez en place un programme de mentorat formel dans lequel les leaders sont jumelé.e.s avec les employé.e.s pour soutenir leur avancement professionnel
Politiques et processus :
- Allouez des ressources aux initiatives d’EDI (p. ex., mettez en place une ligne d’assistance anonyme).
- Assurez-vous que les processus formalisés tiennent compte de l’accès pour tous/toutes
- Proposez des modalités de travail flexibles et d’autres avantages lorsque cela est possible (p. ex., remboursez les frais de scolarité des employé.e.s)

2.0 Soutenir le changement

Discutez de l’EDI dans le cadre de la stratégie et des objectifs de l’organisation dans différents forums (p. ex., réunions, assemblées générales, communications par courriel, etc.)
Attribuez aux équipes la responsabilité des objectifs/initiatives de l’EDI liés à la stratégie globale et reliez-les à leurs évaluations de performance
Jouez un rôle actif en s’assurant que des structures de gouvernance formelles sont en place (p. ex., lignes de communication, processus de prise de décision)
Recueillez des données d’auto-identification pour mieux comprendre les données démographiques et les expériences des employé.e.s, et mettre en place des outils et une infrastructure pour soutenir toutes les étapes du cycle de vie de la gestion des données

Mise en situation : Rencontre avec Jean

Jean est un leader financier d’une entreprise de fabrication de produits pharmaceutiques.

Jean a lu le Guide du conseil d’administration et du leadership pour en savoir plus sur le rôle des leaders dans la promotion de l’EDI et, finalement, dans la réalisation du Défi 50 – 30. Il veut désormais comprendre comment soutenir la transformation de la culture de l’organisation en adaptant les systèmes et les structures en place.

Jean va explorer le Guide pour soutenir le changement organisationnel pour en apprendre davantage.

1.0 Adapter les systèmes et structures pour créer l’accès à l’opportunité

1.1 Recrutement du conseil d’administration

En tant que membre du conseil d’administration et leaders de l’organisation, il est important de considérer le rôle que vous jouez dans le recrutement de nouveaux membres du conseil d’administration, ainsi que la mise en œuvre des systèmes en place pour attirer et retenir les leaders.

Voici les actions que vous pouvez entreprendre en tant que leader pour soutenir le recrutement de membres des cinq groupes prioritaires à des postes au sein du conseil d’administration :

Reconnaissez les lacunes en matière de compétences et d’expériences : Les conseils d’administration doivent examiner leurs communautés pour identifier la clientèle desservie qui doit être représentée afin de reconnaître les lacunes et de trouver des talents en conséquence. Il est important que le conseil reflète fidèlement les personnes et la culture de l’organisation, ainsi que les communautés qu’elle sert.

Élargissez votre bassin de talents : Élargissez votre bassin de talents afin d’étendre et de garantir l’accès aux opportunités pour les candidat.e.s qualifié.e.s issu.e.s des 5 groupes prioritaires. Cela peut se faire par les moyens suivants :
- En recherchant des candidat.e.s par des canaux non traditionnels
- En étant conscient des moyens pour éliminer le maximum de barrières possibles.

- Mettez en place un plus grand parrainage dans l’organisation
- Établissez des partenariats avec des agences de recrutement et des organisations communautaires pour trouver des candidat.e.s dans les cinq groupes prioritaires.

1.2 Formation et perfectionnement

Une considération importante pour soutenir le changement organisationnel est la formation continue des leaders. En ce sens, il faut du temps pour mettre en pratique les actions et les comportements appris. Vous trouverez, ci-dessous, deux types de formation auxquels les membres du conseil d’administration et les leaders peuvent participer pour favoriser un environnement axé sur le respect des différences.

1. Formation spécifique au conseil d’administration :

a) Formation pour aider les nouveaux membres du conseil à se développer et à obtenir le soutien dont ils/elles ont besoin pour réussir.

Le recrutement de membres diversifié.e.s au sein du conseil d’administration ne consiste pas à « cocher une case » ; il s’agit de soutenir la transition des femmes et/ou des personnes non binaires, des personnes racisées, noires et/ou de couleur, des personnes 2SLGBTQ+ et/ou des personnes de genre et de sexe différents, des personnes vivant avec un handicap et des peuples autochtones vers des postes au sein du conseil d’administration.
Il est essentiel pour le succès du conseil d’administration de trouver des leviers d’apprentissage pour devenir un meilleur membre du conseil, favorisant ainsi la réussite des nouveaux/nouvelles membres.

b) Formation pour aligner les attentes, les comportements et les objectifs des membres actuel.les et futur.e.s du conseil d’administration.

2. Formation formelle sur l’EDI :

Les membres du conseil d’administration doivent participer aux formations officielles suivantes de l’EDI :

Formation au leadership inclusif : Formation sur la façon de devenir un.e leader inclusif/inclusive
Formation sur les préjugés inconscients : Formation sur la manière de prendre conscience des préjugés inconscients et de reconnaître ses propres préjugés.

1.3 Parrainage et mentorat

En tant que membres du conseil d’administration et leaders de l’organisation, il est important de considérer le rôle que vous jouez dans le parrainage et le mentorat équitables des candidat.e.s potentiel.le.s au conseil d’administration.

Un.e parrain.e est une personne qui parle de vous dans les espaces de décision et qui défend votre cause en utilisant son propre capital professionnel pour faire progresser votre carrière. La mise en œuvre de programmes formels de mentorat et de parrainage renforce l’engagement et la fidélisation des employé.e.s, améliore leurs performances et favorise une culture de reconnaissance et du soutien aux talents.

En tant que membres du conseil d’administration, vous pouvez prendre les mesures suivantes au sein de votre organisation :

Soutenez la mise en œuvre d’un programme de parrainage officiel, dans le cadre duquel les gestionnaires et les cadres supérieur.e.s sont jumelé.e.s avec des employé.e.s des cinq groupes prioritaires
Ayez l’engagement des membres du conseil d’administration à parrainer et à encadrer des candidat.e.s au conseil d’administration issu.es des cinq groupes prioritaires, dans le but de les recruter au conseil d’administration
Favorisez et soutenez la réussite des candidat.e.s potentiel.le.s au conseil d’administration issu.es des cinq groupes prioritaires
Par exemple : Associez-vous à un.e candidat.e potentiel.l.e au conseil d’administration et parrainez-le/la lorsqu’il/elle postule à un poste
Par exemple : Aidez et encouragez les nouveaux/nouvelles membres du conseil d’administration, p. ex., en préparant les réunions et en partageant leurs points de vue

En tant que leaders, vous pouvez prendre les actions suivantes pour votre organisation :

Créez un programme de parrainage officiel : gestionnaires et cadres supérieur.e.s sont jumelé.e.s à des employé.e.s des cinq groupes prioritaires
Obtenez l’adhésion et l’engagement des cadres pour le parrainage des employé.e.s des cinq groupes prioritaires en soulignant les avantages pour toute l’organisation
Conseillez aux mentors d’encourager les employé.e.s des cinq groupes prioritaires à postuler à des postes de direction ou à des promotions, car ils sont moins susceptibles de le faire
Mettez de l’avant les compétences, les talents et les capacités de la personne que vous parrainez, et aidez-la à surmonter ses défis
Intervenez aux moments clés et encouragez, voire donnez un coup de pouce, vers le prochain rôle

1.4 Politiques et processus

Les politiques et processus suivants peuvent être mis en place pour adapter les systèmes et les structures afin de favoriser l’accès aux opportunités :

Développement des candidat.e.s : Créez des opportunités de développement pour les personnes moins expérimentées qui souhaitent siéger au conseil d’administration (p. ex., jumeler un.e candidat.e avec un.e leader senior.e pour qu’il/elle apprenne les ficelles du métier et se prépare à occuper un poste au conseil d’administration).
Politiques de réunion : Veillez à ce que les membres du conseil utilisent un langage inclusif pendant les réunions et faites attention à la répartition et à l’équité du temps de parole.
- Exemple: La personne qui dirige le conseil doit également veiller à ce que les membres les plus silencieux/silencieuses s’expriment lors des réunions du conseil.
Limitation des mandats : Mettez en place des limites de mandat afin de supprimer les obstacles au recrutement de nouveaux/nouvelles membres du conseil d’administration.
Lignes d’assistance anonymes : Mettez en place des lignes d’assistance anonymes afin que les employé.e.s disposent d’un l’espace sécuritaire pour faire part de leurs préoccupations sans crainte de représailles.

Création des opportunités de mise en réseau accessibles à tous/toutes : Souvent, il existe des obstacles aux opportunités de réseautage telles que les rencontres sociales après le travail et les événements sportifs. Rendez ces opportunités accessibles et soyez intentionnel.les quant aux opportunités disponibles, qu’elles soient formelles ou informelles. Exemples:
Si vous invitez des personnes à un événement social après le travail, indiquez qu’il y aura des boissons ET des collations pour inclure ceux/celles qui ne boivent peut-être pas.
Invitez tout le monde à un événement sportif pour que chacun.e se sente invité.e à participer.
Une discussion décontractée sur le sport au bureau peut exclure ceux/celles qui ne sont pas intéressé.e.s par le sport. Faites participer les gens à la conversation et demandez-leur ce qui les intéresse.
Ayez des attentes en matière de performance pour les membres du conseil d’administration et les leaders : Encouragez les membres du conseil d’administration et les leaders en liant leurs rôles et responsabilités à l’atteinte des objectifs et en les tenant responsables de l’adoption de comportements inclusifs et respectueux.
Allouez les ressources : Idéalement, votre organisation devrait allouer des ressources à la formation et au perfectionnement en EDI, outiller ses membres du conseil d’administration et ses leaders pour atteindre le Défi 50 – 30 et faire progresser l’EDI dans l’organisation. Les ressources devraient également être liées à la responsabilisation, à la révision et à la mise en place de ces politiques et processus.

Reconnaissez et respectez les lois et règlements canadiens :
- « Appliquer ou expliquer » : La Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO) exige de la plupart des sociétés cotées à la bourse de Toronto qu’elles divulguent leur politique d’identification et de nomination de femmes aux postes de direction, aussi qu’elles précisent si des objectifs ont été fixés au niveau du conseil d’administration ou de la direction.
- Projet de loi C-25 : Modification de la loi fédérale et de la plupart des lois provinciales sur les sociétés par actions obligeant certaines entreprises à divulguer leurs politiques et pratiques en matière de diversité au sein du conseil d’administration et de la haute direction pour toutes les assemblées annuelles tenues le ou à partir du 1er janvier 2020.

Offrez des politiques souples : Idéalement, votre organisation devrait offrir une certaine souplesse dans ses politiques, comme des modalités de travail flexibles et d’autres politiques visant à répondre aux besoins des employé.e.s (p. ex., congé parental, couverture médicale, remboursement des frais de scolarité, etc.)

Systèmes et structures : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Exploitation minière

Selon un rapport d’Osler, en 2021, seuls 19 % des postes de directeurs étaient occupés par des femmes dans l’industrie minière ; une industrie qui a toujours eu la plus faible proportion de femmes dans les postes de direction au cours des dernières années. Les organisations peuvent mettre en place les programmes et pratiques suivants pour accroître la représentation des femmes et des autres groupes prioritaires :

Participez à des programmes de mentorat (p. ex., programme de mentorat de l’International Women in Resources) dans le cadre desquels les leaders de l’industrie minière peuvent être mis.es en binôme avec des mentoré.e.s de divers rôles miniers, tout au long du cycle de l’exploitation minière. Cela permet aux mentoré.e.s d’accéder à des réseaux à caractères sociaux et d’être exposé.e.s à une plus grande visibilité
Contribuez au bulletin d’information Women in Mining publié par l’Association minière du Canada (AMC) afin de mettre en évidence les femmes dans les postes de direction et au niveau des sites d’exploitation minière
Utilisez la norme sur les Relations avec les Autochtones et les collectivités élaborée par l’AMC pour sensibiliser les leaders et les employé.e.s des sites miniers à l’histoire des peuples autochtones et les former à la compétence culturelle, à la lutte contre le racisme, à la résolution des conflits et aux droits de la personne

Industrie : Manufacture

Dans une industrie généralement dominée par les hommes, les organisations du secteur manufacturier peuvent mettre en place les politiques et pratiques suivantes pour attirer des employé.e.s plus diversifié.e.s et créer un lieu de travail inclusif :

Dans la mesure du possible, proposez un système d’horaires variables afin d’offrir aux employé.e.s des conditions de travail flexibles et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
Créez une politique de diversité des panels – les employé.e.s ne peuvent participer à des panels de discussion que s’il y a une représentation égale. Par exemple, les employé.e.s peuvent participer à des panels de discussion que s’il y a des femmes et des personnes s’identifiant comme telles parmi les panélistes
Demandez l’avis des employé.e.s de manière anonyme – tous/toutes les employé.e.s ne sont pas forcément à l’aise pour s’exprimer, ainsi, la mise en place d’un forum anonyme leur permettra d’exprimer leurs problèmes ou leurs préoccupations

Industrie : Éducation

Les tendances suivantes façonnent le secteur de l’éducation, les établissements d’enseignement peuvent en tenir compte lorsqu’ils adaptent leurs systèmes et leurs structures pour les rendre plus inclusifs :

On met davantage l’accent sur la refonte des systèmes éducatifs pour qu’ils soient plus accessibles et inclusifs. Les établissements d’enseignement peuvent réfléchir à différentes méthodes d’enseignement, à la manière d’offrir davantage d’opportunités aux étudiant.e.s et au rôle que joue le personnel dans le soutien aux étudiant.e.s issu.e.s de groupes prioritaires.
Des ressources et des bureaux dédiés sont mis en place pour intégrer une optique d’équité dans le secteur de l’éducation et transformer le système afin de mieux soutenir les groupes prioritaires. L’accent est également mis sur la responsabilisation des leaders pour remédier aux inégalités et soutenir le personnel ainsi que les étudiant.e.s.
Les établissements postsecondaires intègrent les appels à l’action (numéro 62 à 65) de la Commission de vérité et réconciliation du Canada (CVR) en mettant davantage l’accent sur l’enseignement des réalités actuelles et de l’histoire autochtones, ainsi qu’en intégrant les systèmes de connaissances autochtones dans les méthodes d’enseignement et les programmes d’études.

Mise en situation : Point d’attention 1

Jean veut s'assurer que les politiques et les processus en place répondent aux besoins des employé.e.s et leur offrent de la flexibilité. Une de ses employées est juive et veut prendre un jour de congé pour célébrer Yom Kippour. Cependant, elle ne sait pas si elle peut prendre ce jour de congé, car l'organisation n'offre que de congés de maladie et de jours fériés payés. Cette employée s'adresse à Jean, lui demandant son avis sur la façon dont elle pourrait prendre un jour de congé pour observer cette fête.

Comment Jean doit-il répondre à son employé ?

Dire à l'employée d'utiliser un jour de congé de maladie pour observer le jour férié.

S'excuser auprès de l'employée qu’elle ne peut pas prendre son jour de congé.

Discuter, en tant qu'équipe de direction, de la façon dont l'organisation peut créer une politique qui offre aux employé.e.s des jours de congé payés flexibles.

Demander aux RH de faire une exception pour que l'employée puisse prendre son jour de congé.

2.0 Soutenir le changement et créer un sentiment de responsabilité

2.1 Stratégie

Il est important de reconnaître que le changement organisationnel inclusif est un parcours et qu’un effort soutenu est nécessaire pour aller de l’avant à court et à long terme. L’intégration à long terme de ces valeurs et de ces objectifs dans la stratégie permet à l’organisation d’avoir l’impact recherché.

En tant que leaders et membres du conseil d’administration, vous pouvez prendre les mesures suivantes pour intégrer les objectifs du Défi 50 – 30 dans la stratégie de votre organisation :

1. Réfléchissez et discutez de la stratégie et des objectifs de votre organisation à l’aide des questions suivantes :

Quels sont les objectifs à long terme de votre organisation ? De quelle manière s’alignent-ils sur l’équité, l’inclusion et l’appartenance ?
Votre stratégie, vos valeurs et votre vision correspondent-elles au Défi 50 – 30 et, si c’est le cas, comment ? Si ce n’est pas le cas, pourquoi et comment pourraient-elles l’être ?
Votre stratégie s’aligne-t-elle avec votre gouvernance globale ?

2. Changez la notion actuelle de ce qui est « bien » ainsi que vos compétences et exigences en matière de conseil d’administration et de leadership.

Élargissez l’éventail des parcours professionnels envisagés pour les postes de membres du conseil d’administration. Évitez de remplir les sièges vacants avec des personnes déjà dans vos réseaux personnels/professionnels, car cela augmente le risque de biais inconscients
Effectuez une analyse des besoins en compétences – examinez les compétences que vous souhaitez idéalement au conseil d’administration, compte tenu de l’entreprise, puis les compétences que vous possédez. Que manque-t-il ? Qu’est-il nécessaire de changer ?

2.2 Gouvernance

Pour mettre en place une stratégie pérenne, une gouvernance et une surveillance sont nécessaires.

1. Examinez comment les structures de gouvernance peuvent aider l’organisation à réaliser sa vision et sa stratégie à long terme.

Qui doit faire partie de la structure ? À quoi ressemble la structure du conseil d’administration ? Y a-t-il d’autres comités au sein de l’organisation qui se concentrent sur l’EDI ?
Où se trouvent les lignes de communication ? De quelle manière sont-elles formalisées ?
À quoi ressemble la responsabilisation ? Différents éléments de la stratégie sont-ils à l’initiatives à des membres de l’organisation ?
La stratégie d’EDI est-elle intégrée dans la stratégie globale et considérée comme un changement/une transformation culturelle ?
Comment la direction et le conseil d’administration interagissent-ils ? Quels types d’interactions existent entre la direction, le conseil d’administration et les employé.e.s ?

2. Au sein de la structure de gouvernance globale, prenez en compte toutes les couches de l’organisation et leurs interactions avec la stratégie, en vous concentrant particulièrement sur les fonctions suivantes :

Structures organisationnelles : Les différentes fonctions et équipes qui constituent l’organisation
Processus de prise de décision : Processus et approbations nécessaires pour prendre des décisions
Rôles généraux et responsabilités : Personnel, responsables du personnel, cadres et commanditaires

2.3 Suivre et mesurer les progrès

Pour savoir si et comment nous atteignons les objectifs du Défi 50 – 30 et développons le sentiment d’appartenance dans nos organisations, nous devons mesurer et suivre nos progrès. Sans cela, il n’y a pas de moyen clair de savoir comment nous travaillons à la réalisation de notre vision et de notre stratégie.

1. Utilisez les données pour évaluer les écarts et faire des comptes rendus régulièrement (au moins une par semestre)

Identifiez les données que vous devez recueillir (p. ex., au niveau de l’organisation, de la rétention, de l’engagement, du roulement, de l’auto-identification, etc.)
Recueillez les données nécessaires à l’analyse des écarts
Analysez la représentation au niveau de la direction et du conseil d’administration – il est important que les employé.e.s se sentent vu.e.s et représenté.e.s au sein de la direction (tant au niveau des valeurs que des identités intersectionnelles)
Consultez la section 2.3a du Guide pour soutenir le changement organisationnel pour en savoir plus sur la collecte et la gestion des données d’auto-identification

2. Créez un sentiment d’appartenance et attribuez les responsabilités

Qui (ou quelle équipe) est à la tête des différentes initiatives ? Quelles activités sont menées pour atteindre cet objectif à long terme ?
Comment la performance est-elle liée à l’équité et à l’inclusion ?
Faites en sorte que les leaders et les membres du conseil d’administration s’approprient cette stratégie et cette vision en liant leurs rôles et responsabilités à des éléments spécifiques de la stratégie et en suivant les progrès accomplis dans la réalisation de ces objectifs en utilisant notamment leurs évaluations de performance

3. Liez les données recueillies aux initiatives stratégiques afin de suivre les progrès accomplis

2.3a Directives à propos des données d’auto-identification

Dans le cadre de la mesure et du suivi des progrès, les organisations peuvent recueillir des données d’auto-identification. Il est important de faire comprendre pourquoi vous collectez ces données et comment elles seront utilisées.

Raisons pour lesquelles les données d’auto-identification doivent être collectées et comment elles seront utilisées :

Aider les organisations à avoir des conversations sur les objectifs liés à l’EDI et à créer un environnement accueillant pour tous/toutes.
Comprendre les résultats positifs des efforts de l’EDI et la création réussie d’un espace où chacun.e se sent bienvenu.e.
Analyser les lacunes pour comprendre quels programmes doivent être réalisés et quelles ressources doivent être fournies.
Évaluer l’équité des politiques et des processus
Mesurer l’engagement des employé.e.s
Mesurer la réussite des initiatives d’EDI
Maintenir la conformité règlementaire concernant le rapport sur la représentation des quatre groupes d’emploi désignés dans la Loi sur l’équité en matière d’emploi.

2.3b Cycle de vie de la gestion des données

1. Création/Collecte

Identifiez le but, l’objectif et les utilisations prévues de l’information.
Sélectionner les éléments de données appropriés à collecter afin qu’ils soient adaptés à l’objectif poursuivi.
Informez les personnes de la collecte, de la finalité et des utilisations prévues de ces données.
Incluez un libellé au point de collecte pour indiquer que la fourniture de données d’auto-identification est volontaire et qu’elle vaut consentement à leur utilisation aux fins spécifiées.
Il ne devrait jamais y avoir de répercussions ou de représailles si une personne décide de ne pas fournir de données d’identification.
Limitez la collecte de données à la portée et à l’échelle des objectifs et des utilisations divulgués.
Utilisez un format de réponse à choix multiples. Inclure les options «Je préfère ne pas répondre » et « Je ne sais pas » et permettre de cocher plusieurs cases. Ne pas utiliser le format de réponse « texte libre ».
Veillez à ce que les informations d’auto-identification soient anonymes

2. Stockage

Assurez-vous que les informations d’auto-identification soient protégées par les contrôles physiques, organisationnels et technologiques appropriés correspondant à leur niveau de sensibilité.
Clarifiez les rôles et responsabilités afin de savoir qui fait quoi, quand et comment dans le cas où les informations d’identification personnelle feraient l’objet d’une violation de la sécurité.
Assurez-vous de respecter les règles relatives au client.e et aux données en ce qui concerne leur transfert au-delà des frontières.

3. Usage

Veillez à ce que les informations d’auto-identification ne soient utilisées qu’à des fins et usages divulgués.
Lors de l’agrégation ou du regroupement de données à des fins d’analyse, veiller à ce que la taille minimale de l’échantillon permette de préserver la confidentialité et l’anonymat, faute de quoi il y aura un risque qu’un.e répondant.e spécifique puisse être identifié.e ou relié.e à ses réponses.

4. Archivage

Assurez-vous que les informations d’auto-identifications ne soient conservées que le temps nécessaire à la réalisation des objectifs et des utilisations divulgués
Assurez-vous que les informations et les données dépersonnalisées ne puissent jamais être réidentifiées ou reconnectées à une personne identifiable.

5. Destruction

Veillez à ce que les informations soient correctement éliminées une fois la période de conservation expirée.
Une personne doit toujours disposer d’un moyen pratique pour demander la suppression de ses informations.

2.4 Avec qui mon organisation peut-elle s'engager ?

Diverses parties prenantes internes et externes peuvent être impliquées dans la prise de décision et la consultation. Il est important de faire entendre les voix de la communauté et de les porter à la table des décisions. Le diagramme, ci-dessous, souligne la complexité de l’intersectionnalité et les différents carrefours entre ces parties prenantes. Il met également en évidence la manière dont les décisions sont prises et comment elles peuvent influencer divers impacts sociaux, économiques, politiques et communautaires.

2.4.a Comment s'engager avec les parties prenantes ?

Il est important d’avoir à l’esprit un plan structuré et réfléchi afin d’impliquer la communauté et ainsi atteindre les résultats positifs escomptés.

Voici quelques étapes pour que votre organisation puisse se lancer :

Étape

Activité

Quel domaine ou sujet de l’EDI cherchez-vous à aborder dans votre organisation ?

Qu’espérez-vous apprendre de ces conversations ? Comment pouvez-vous vous assurer que les membres de la communauté soient invité.e.s à la table et que leurs voix sont entendues ?

Quels sont les expert.e.s dans ce domaine disposé.e.s à vous parler et à l’aise avec vous ?

Quelles questions envisagez-vous de poser ? Envoyez un ordre du jour à l’avance aux participant.e.s afin qu’ils/elles puissent se préparer à la discussion.

Quelle activité correspond le mieux aux besoins de la discussion ? Selon le groupe et le sujet, vous pouvez inclure des forums anonymes, des groupes de discussion, des conversations individuelles ou des ateliers informatifs.

Qu’allez-vous faire avec ce que vous avez appris ? Communiquez aux parties prenantes de quelle façon vous allez utiliser et appliquer vos apprentissages pour améliorer les conditions pour les groupes prioritaires au sein de votre organisation.

Soutenir le changement : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Technologie

La pandémie de la COVID-19 a poussé l’industrie technologique à se concentrer sur l’EDI. Selon Osler, l’industrie a connu une croissance rapide, le nombre de postes ayant augmenté de 22,5 % au cours des cinq dernières années.

Les pôles technologiques sont souvent situés dans des villes où le coût de la vie est élevé, et il est difficile pour les personnes appartenant aux groupes prioritaires de déménager dans d’autres régions du pays sans leurs réseaux sociaux et leurs systèmes de soutien.

Pour accroître la représentation, les organisations peuvent :

Tirer parti d’une stratégie de travail à distance pour embaucher dans tout le pays, et offrir aux employé.e.s la possibilité de travailler de n’importe où.
Dans la mesure du possible, ouvrir des bureaux dans des villes où le coût de la vie est moins élevé (p. ex., à proximité de pôles technologiques).
Suivre la diversité à chaque niveau pour savoir si les objectifs sont atteints et si des améliorations sont nécessaires.

Industrie : Banques et Services financiers

Selon Osler, en 2021, avec 24 % des postes de conseil d’administration occupés par des femmes, 6,8 % par des personnes racisées, noires et/ou de couleur, 0,5 % par des autochtones et 0,5 % par des personnes vivant avec un handicap, les organisations des services financiers peuvent mettre en œuvre les pratiques suivantes pour accroître la représentation au sein du secteur :

Mettre en place une politique de diversité au sein du conseil d’administration avec des objectifs et des programmes visant à accroître la diversité au sein de la haute direction.
Évaluer la diversité aux niveaux de la direction afin de comprendre les progrès réalisés en matière de promotion et de maintien de talents diversifiés (p. ex., TD Bank effectue une vérification de l’équité raciale afin d’évaluer la diversité au sein de l’organisation et de déterminer si elle atteint ses objectifs).
Identifier les niveaux ou les rôles dans lesquels les employé.e.s des groupes prioritaires quittent l’organisation, et créer des programmes pour soutenir leur avancement.
Mettez en place des plans de développement pour aider les employé.e.s des groupes prioritaires à obtenir des promotions et à accéder à des postes de direction.
Fournir une formation pour soutenir les employé.e.s dans leurs rôles

Mise en situation : Point d’attention 2

Jean a le plaisir d’avoir d’autres leaders à bord et reconnaît maintenant l’importance de soutenir le changement qu’ils/elles ont amorcé. Jean se rend compte que leur stratégie organisationnelle d`EDI est actuellement dirigée uniquement par le service des ressources humaines. Les indicateurs de mesure concernant la stratégie EDI ne sont pas suffisamment suivis par le leadership.

Que doit faire Jean ? Sélectionnez tout ce qui s’applique.

Recueillir des données d’auto-identification sans communiquer les résultats et la façon dont ces résultats sont utilisés

S’assurer que les éléments de la stratégie soient détenus par les membres de l’équipe dans l’ensemble de l’organisation afin de renforcer la responsabilisation

Aider à mettre en place des mécanismes de gouvernance pour superviser la stratégie

Confier la responsabilité de la stratégie à une personne ou à une équipe

Lier les métriques aux initiatives pour mesurer et suivre les progrès

Ressources additionnelles

Vous pouvez tirer parti de ressources supplémentaires pour en apprendre davantage sur la façon dont votre organisation peut adapter les systèmes et les structures pour être plus inclusive, ainsi que sur la façon de créer et de soutenir le changement organisationnel. Considérez les ressources ci-dessous !

Le Conseil Canadien de la Réadaptation et du Travail
- Programme employeur confiant en matière de handicap
Commission Canadienne des droits de la personne
- La collecte de renseignements d’équité en matière d’emploi de vos employés
Concertation Montréal
- Devenir membre et participer en programme mentorat
Gouvernement du Canada
- Analyse comparative entre les sexes plus (ACS+)
L’institute for Gender and the Economy et Fierté au travail Canada
- La transition des organismes employeurs : une étude sur les politiques et les pratiques favorisant l’intégration des personnes trans en milieu de travail
Réseau pour la stratégie urbaine de la communauté autochtone à Montréal
- Trousse d’outils pour les alliées aux luttes autochtones

Mise en situation : Conclusion

Jean a le plaisir de s’impliquer dans la transformation de la culture de l’organisation et la création d’un environnement qui répond aux besoins des employé.e.s et qui les inclut.

L’organisation comprend maintenant les mesures qu’elle peut mettre en place avec d’autres leaders pour créer et maintenir le changement de culture au sein de l’organisation et ce à long terme !

Références

Abbott (2020). Diversity, Equity & Inclusion 2020 Report
Abrams, R., USA Today (2021). ‘Impacting people in the most positive way we can’: How small businesses can commit to diversity
Accor. Jo&Joe Brand
Anwah, S., The Balance Small Business (2021). What Does Diversity Mean to Small Businesses?
Autism CanTech! (2022). Employment for Autistic Professionals
B Corporation. DUCA Financial Services Credit Union
Canadian Association of University Teachers (2021). Self-Identification Survey Best Practices
Canadian Bankers Association (2021). Focus: Representation of Women at Banks in Canada
Casey, C., Harvard Business Review (2020). Do Your D&I Efforts Include People with Disabilities?
Catalyst Canada (2020). Catalyst Women On Board™
Centre for WorkLife Law, Centre for WorkLife Law, UC Hastings College of the Law (2019). Bias Interrupters: Tools for Managers
Cox, G. & Lancefield, D., Harvard Business Review, (2021). 5 Strategies to Infuse D&I into Your Organization
Daehyun K. & Starks, L., American Economic Review (2016). Gender diversity increases corporate board effectiveness
Diversio. 5 Steps Nonprofits Can Take Today to Create a More Inclusive Culture
DUCA. About Us – Dugood
Dutta, R., Institute for Gender and the Economy (2018). What exactly is sponsorship in business?
Equity in the Center: A Project of ProInspire (2018). Awake to Woke to Work: Building a Race Equity Culture
Fosbrook, B., Kaplan, S., & Pichette, J., Institute for Gender and the Economy, Pride at Work (2020). Transitioning Employers: A survey of policies and practices for trans inclusive workplaces
Friedman, G., New York Times (2020). Here’s What Companies Are Promising to Do to Fight Racism
Fullilove, C., ADP (2019). Diversity and Inclusion: Getting Candidates to Self-Identify
Government of Canada (2019). Diversity disclosure for boards of directors and senior management comes into force
Hughes, S., Financial Post (2021). More financial services companies push to offer gender reassignment benefits to employees
Indigenous Primary Health Care Council (2021). Ontario ICS Program | Indigenous Primary Health Care Council (iphcc.ca)
Jordan, J. & Sorell, M., Harvard Business Review (2019). Why You Should Create a “Shadow Board” of Younger Employees
Kennedy, Jr., T., Jerdee, C. & Henneborn, L., Harvard Business Review (2019). 4 Ways to Improve Your Company’s Disability-Inclusion Practices
Lawrence, R., Vaccarino, O., & Boericke, G., KPMG (2022). Bridging the data gender gap: data practices to advance gender equity
MacDougall, A., Valley, J., & Jeffrey, J., Osler, Hoskin & Harcourt LLP (2021). Diversity Disclosure Practices – Diversity and leadership at Canadian public companies
Martin, R., B the Change (2020). How Small Businesses Can Activate Diversity, Equity and Inclusion Plans Now
Murphy, S., Gardner, C., & Coombes, M., Gender Diversity Pledge (2021). Gender Diversity Playbook
Ontario Power Generation (2022). Equity, Diversity & Inclusion Strategy
Osler, Hoskin & Harcourt LLP (2021). Diversity among directors and executives in the Canadian technology sector
Parliament of Canada (2018). Statutes of Canada 2018 – Bill C-25 Chapter 8
Ravanera, C. & Kaplan, S., Institute for Gender and the Economy (2019). Diversity and inclusion in small and medium enterprises
Robinson, M., Daily Mail UK (2020). Employers must crack down on sports chat in the workplace because it ‘excludes women and encourages laddish behaviour ‘, management expert claims
Russell-Kraft, S., Business Insider (2020). How to build a diverse and inclusive workforce as a small business
Snel, P., University of Toronto: Department of Civil & Mineral Engineering (2019). From between a rock and a hard place (for women) to an equitable and more profitable place for all: Why gender diversity in mining is vital to the strength and future of the industry
Stark, M., LinkedIn (2021). Diversity, Equity and Inclusion for Small to Medium Enterprises
Ted Rogers School of Management’s Diversity Institute (2020). Small and Medium-sized Employers (SMEs): Skills Gaps and Future Skills
Trichur, R., The Globe and Mail (2022). TD raising the bar for corporate Canada by agreeing to racial-equity audit
The Mining Association of Canada, Advancing Diversity and Inclusion In Canada’s Mining Sector
Wellener, P., Ashton, H., Reyes, V., & Moutray, C., Deloitte Insights (2021). Creating pathways for tomorrow’s workforce today
Williams, J. & White, J., Harvard Business Review (2020). Update Your DE&I Playbook

Guide pour soutenir le changement organisationnel

Alignement avec la spécification accessible au public (PAS)

Objectif de l’outil

Principaux points à retenir pour toutes les organisations

Qu'est-ce que cela signifie pour les petites et moyennes organisations ?

Qu'est-ce que cela signifie pour les grandes organisations ?

Mise en situation : Rencontre avec Jean

1.0 Adapter les systèmes et structures pour créer l’accès à l’opportunité

1.1 Recrutement du conseil d’administration

1.2 Formation et perfectionnement

1. Formation spécifique au conseil d’administration :

2. Formation formelle sur l’EDI :

1.3 Parrainage et mentorat

1.4 Politiques et processus

Systèmes et structures : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Exploitation minière

Industrie : Manufacture

Industrie : Éducation

Mise en situation : Point d’attention 1

2.0 Soutenir le changement et créer un sentiment de responsabilité

2.1 Stratégie

2.2 Gouvernance

2.3 Suivre et mesurer les progrès

2.3a Directives à propos des données d’auto-identification

2.3b Cycle de vie de la gestion des données

2.4 Avec qui mon organisation peut-elle s'engager ?

2.4.a Comment s'engager avec les parties prenantes ?

Étape

Activité

Soutenir le changement : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Technologie

Industrie : Banques et Services financiers

Mise en situation : Point d’attention 2

Ressources additionnelles

Mise en situation : Conclusion

Références

Grande organisation :

Estée Lauder Companies Inc.

Petite/moyenne organisation :

Catalyst Women on Board

Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées :

Grande organisation :

Gucci

Grande organisation :

Accor S.A.

Réfléchissez au fait que le conseil d'administration se sente à l'aise à discuter du « pourquoi » de la mise en place de certaines de ces stratégies.

Formation à la compétence culturelle :

Grande organization :

Fonction publique de l’Ontario

Grande organisation :

Abbott

Grande organisation :

Banque de Montréal (BMO)

Engage male employees to be allies. Allies will initiate and participate in open and honest conversations about equity, diversity and inclusion, advocate for gender equity, and encourage greater sensitivity in the workplace.

Réfléchissez à la manière dont vous, en tant que leader de l'organisation, encouragez, sponsorisez et permettez la réussite professionnelle.

Petite/moyenne organisation :

Beehive Strategic Communications

Petite/moyenne organization :

Association of Alberta Forest Management Professionals (AAFMP)

Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées :

Petites et moyennes organisations:

NorQuest College, Humber College, Douglas College, et Autism CanTech ! Programme

Rendez ces liens explicites afin qu’ils soient clairs pour les employé.e.s au sein de l’organisation et les parties prenantes à l’extérieur de l’organisation.

Considérez ce modèle pour intégrer l'équité et l'inclusion dans votre structure organisationnelle

Considerations for Intermediate / Advanced Organizations

Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées :

Grande organisation :

Ontario Power Generation

Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées :

Petite/moyenne organisation :

DUCA Financial Services Credit Union

Grande organisation :

Parkland Corporation

Définition

Tokénisme

Définition

La sécurité psychologique

Définition

Charge émotionnelle

Définition