Capacité et individus

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Guide dédié à la gestion de talents

Section 4.0 Palier n. 4 : Formation et développement

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Section 6.1: Poser les bonnes questions

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4.0 Palier n. 4 : Formation et développement

Bienvenue au Palier n. 4 : Formation et développement

Afin de continuer à développer les compétences de vos leaders et de s’assurer qu’ils/elles soutiennent votre organisation, la formation et le perfectionnement sont essentiels.

La formation et le développement aident à améliorer les compétences des leaders ayant diverses identités et rehaussent la réputation de votre marque employeur parmi vos concurrents.

Il est important de réfléchir à la façon dont vous pouvez soutenir vos leaders, leur croissance et, ultimement, leur succès.

4.1 Formation et perfectionnement : Formation

La formation comprend des ressources fournies directement par votre organisation ou obtenues à l’externe pour aider vos talents à acquérir de nouvelles habiletés et compétences.

Pratiques exemplaires :
  • Harmonisez la formation avec les objectifs opérationnels de votre organisation et utilisez les communications d’entreprise pour s’assurer que tous/toutes les leaders sont informé.e.s des opportunités
  • Offrez une formation qui répond aux identités uniques de différent.e.s leaders (p. ex., programme de réseautage et d’image de marque personnelle pour les femmes)
  • Offrez des formations qui répondent aux styles d’apprentissage et aux préférences uniques des leaders, telles que des conférences, de la ludification et des formations basées sur des scénariosa
Actions précises à entreprendre :

1.Permettez aux groupes de ressources pour employé.e.s (GRE) ou aux associations de groupes prioritaires internes d’offrir une formation officielle ou des « déjeuners-causeries » informels concernant leurs communautés

2.Offrez de la formation à l’interne ou par l’intermédiaire de fournisseurs de services externes qui enseignent à la fois les compétences générales et techniques requises de vos leaders

3.Veillez à ce que tous/toutes les leaders aient un accès égal aux possibilités de formation et à ce que la formation réponde à leurs besoins uniques

4.Faites la promotion de l’apprentissage tout au long de l’année comme un processus continu, et non comme une initiative ponctuelle.

À noter

4.2 Formation et perfectionnement : Développement et perfectionnement

Au-delà de la formation, il existe plusieurs autres moyens pour votre organisation de soutenir le développement et le perfectionnement de vos leaders.

Pratiques exemplaires :
  • Organisez des ateliers traitant de la compétence culturelle à l’intention des leaders, en partenariat avec des organisations de groupes prioritaires
  • Assignez des coachs internes aux leaders travaillant avec eux/elles pour atteindre leurs objectifs de croissance et de développement
Actions précises à entreprendre :
  1. Mettez en place des programmes de perfectionnement professionnel pour aider les leaders à atteindre leurs objectifs professionnels
  2. Faites la promotion d’une culture axée sur l’apprentissage et le perfectionnement continus par le biais de communications internes et de messages émanant de la haute direction
Groupes prioritaires
À noter
Étude de cas
Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées
Le Conseil multiculturel du Nouveau-Brunswick offre cette formation sur les compétences culturelles

Formation et perfectionnement : Considérations régionales et industrielles

Industrie : Pêches et Océans

Le secteur océanique est en retard pour ce qui est d’attirer une main-d’œuvre diversifiée, les opportunités dans cette industrie n’étant pas très visibles en raison de leur niche, de la formation technique et des processus d’embauche.

Pour améliorer l’inclusion des femmes et/ou des personnes non binaires dans le secteur, envisagez les mesures suivantes :

  • Améliorez l’éducation et la sensibilisation au fait qu’une carrière dans le secteur océanique est intéressante et accessible ; établissez des partenariats avec des femmes et/ou des personnes non binaires, des allié.e.s et des employeurs
  • Parrainez les femmes et/ou les personnes non binaires pour qu’elles occupent des rôles de direction au sein des organisations et encouragez-les à partager des perspectives diverses sur la gestion de l’entreprise et l’attraction des talents
  • Pour poursuivre leur travail en tant que nouveaux/nouvelles arrivant.e.s sans liens préalables avec ce domaine, les femmes et/ou les personnes non binaires bénéficieraient de ressources supplémentaires, d’une aide financière (les questions de genre pouvant compliquer l’obtention d’un premier prêt), d’actifs (soutien pour acheter un bateau/équipement, obtenir un permis), d’un accès à des opportunités éducatives/financières bien annoncées, d’un réseau et d’un mentorat
Industrie : Santé

Selon un rapport d’Osler, en 2021, seuls 15 % des cadres dirigeant.e.s et 17 % des membres du conseil d’administration s’identifient comme femme dans le secteur des sciences de la vie, ce qui représente le plus faible pourcentage parmi 13 secteurs.

La diversité dans le système de santé est importante pour garantir l’équité auprès du personnel et des patient.e.s bénéficiant des services médicaux.

Considérez les points suivants :

  • Fournissez une formation au personnel pour qu’il comprenne l’importance des aménagements ayant pour but de répondre aux besoins de santé des groupes prioritaires
  • Désignez des responsables chargé.e.s de superviser la formation et les partenariats visant à éduquer les groupes prioritaires sur les services de santé
Cette banque des politiques d’AMC présente des ressources pour faire progresser l’EDI en médecine
Étude de cas

Mise en situation : Point d’attention 2

À la suite de la révision de la leçon sur la formation et le perfectionnement au palier n. 4, Karan s’informe sur les exigences de poste de leadership définies par l'organisation. Karan constate que l'organisation exige que chaque leader détienne une certification alimentaire spécifique. L'obtention de cette certification coûte environ 2300 $.

Karan révise les notions apprises jusqu'à présent et n'est pas certain que cette certification obligatoire soit une pratique inclusive. Que doit faire Karan?

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6.1 Poser les bonnes questions

Un.e leader dans une organisation est une personne qui gère une équipe ou plusieurs équipes, et/ou qui a un intérêt important dans l’organisation et un rôle dans la prise de décisions qui poussent au changement. Voici quelques questions que vous pouvez poser aux employé.e.s que vous dirigez et gérez :

  • Barrières systémiques à la réussite
  • Quels sont les obstacles à votre réussite dans cette organisation ?
  • Puis-je jouer un rôle dans la suppression de certains de ces obstacles ? Que puis-je faire?
  • Créer un sentiment d'appartenance
  • Quelle voix ou quel point de vue manque au sein de cette conversation ?
  • Comment puis-je contribuer à amplifier votre voix et des autres voix sous-représentées ?
  • Expériences individuelles
  • Vous sentez-vous suffisamment en sécurité pour prendre des risques au travail ? Pour contribuer ? Pour appartenir à la communauté ?
  • Quel pourcentage de votre temps est consacré à la lutte contre l’exclusion ou les micro-agressions à votre encontre ou à l’encontre d’autres personnes ?

Au moment de lancer la conversation, il est important de créer un environnement de confiance en fixant des règles de base.

Faites savoir aux individus ce qui suit :

  • « La confidentialité est importante, et à moins que vous ne souhaitiez que je partage des informations en dehors de cette conversation, je ne le ferai pas. »
  • « Il est important pour moi d’entendre votre point de vue et de comprendre les diverses inégalités auxquelles les employé.e.s sont confronté.e.s au travail. Ce faisant, en tant que leader, cela m’aidera à déterminer les moyens d’éliminer les obstacles potentiels à votre réussite. Cependant, vous n’êtes pas obligé de participer si vous ne le souhaitez pas, et je respecterai la décision que vous prendrez. »
Bien que ces questions soient importantes pour lancer la conversation avec vos employé.e.s, n'oubliez pas que ces sujets peuvent être déclencheurs pour certains. Respectez la personne si elle souhaite ne pas partager ou si elle ne se sent pas à l'aise pour répondre à la question.  

Considérations pour les petites et moyennes organisations et OBNLs

Les petites entreprises ou les organisations à but non lucratif ont tendance à ne pas disposer des ressources qui sont facilement disponibles dans les grandes entreprises ou les organisations à but lucratif – temps, capacité en ressources humaines ou budget, etc. – pour les aider dans leur démarche d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI). Voici quelques considérations pour aider ces organisations à commencer et à poursuivre leur cheminement vers l’EDI :

  • Établir des partenariats avec d’autres organisations : Si votre organisation ne dispose pas d’un.e expert.e en la matière au sein de son personnel, cherchez-en un.e à l’extérieur de votre entreprise. Établissez des partenariats avec d’autres organisations de taille similaire afin de mettre en commun les talents et les ressources pour aborder l’EDI dans votre secteur et votre contexte.
  • Les formations à l’EDI ne doivent pas nécessairement être coûteuses ou compliquées :
  • Il est conseillé de mettre en place un programme d’échange entre les organisations pour accéder aux connaissances et aux opportunités de formation
  • Il existe des documents gratuits et de haute qualité en ligne qui peuvent servir d’excellents points de départ pour Commencer la conversation.
Considérations pour des entreprises intermédiaires/avancées
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  • 2022 Boîte à outils

Les nouveaux/nouvelles arrivant.e.s au Canada ont souvent besoin de temps de transition pour s’adapter à la façon canadienne de faire des affaires.

Offrez des possibilités de formation pour familiariser les nouveaux/nouvelles arrivant.e.s avec les industries et les opérations canadiennes

Les systèmes institutionnels traditionnels ne répondent souvent pas aux besoins de développement des employé.e.s autochtones.

Les Aînés en résidence est un programme qui pourrait être mis en place. Au sein de ce programme des leaders autochtones utilisent leur perspective en tant qu’autochtones pour conseiller les employé.e.s

Les certifications requises par les rôles ne sont souvent pas accessibles à tous les individus, que ce soit pour des raisons financières ou non financières.

  • Déterminez si vos leaders ont accès aux certifications ou aux formations qui leur permettraient de réussir. Si ce n’est pas le cas, offrez-leurs ces possibilités de développement gratuitement.
  • Prévoyez du temps consacré à l’apprentissage afin que les leaders qui sont également des aidant.e.s puissent intégrer les activités de formation dans leur emploi du temps tout en conciliant leurs autres priorités.

Grande organisation :

HP Canada

HP Canada a saisi l’opportunité de promouvoir et accroître la visibilité des talents féminins sous-représentés dans les rôles techniques et de direction.

L’organisation a lancé son programme Catalyst@HP. Des cadres supérieur.e.s deviennent parrain.ne.s et s’engagent à favoriser la croissance et l’avancement professionnel de leurs mentorées. Chaque filleule est inscrite à un programme de 18 mois axé sur l’apprentissage et le développement de compétences clés pour réussir dans des rôles de leaders.

Depuis son lancement, HP Canada a vu 78 % des mentoré.e.s du programme être promues sur de nouveaux rôles dans l’organisation.

Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées :

  • Élaborez des plans d’apprentissage personnalisés pour des rôles de leadership spécifiques afin d’assurer un développement des compétences associés aux rôles pertinents
  • Offrez une couverture et un remboursement aux employé.e.s pour qu’ils/elles puissent obtenir des titres professionnels auxquels ils/elles n’avaient possiblement pas accès auparavant
  • Impliquez des coachs en leadership pour soutenir la création de programmes de développement et de perfectionnement
  • Adaptez les offres de formation aux groupes prioritaires, en faisant appel à des organisations communautaires composés de professionnel.le.s dans des domaines spécifiques

Grande organisation :

Centre des sciences de la santé de London (LHSC)

Dans le cadre de LHSC’s Healthy Equity Strategy, l’organisation a établi un partenariat avec Atlohsa Family Healing Services en 2020. Ce partenariat permet au LHSC d’offrir un conseiller en services de guérison autochtone et de fournir un espace sacré pour les pratiques de santé traditionnelles, les cérémonies et l’enseignement traditionnel.

Cette initiative a été lancée en réponse à deux des appels à l’action de la Commission de vérité et de réconciliation dans le domaine des soins de santé.

Considérations pour des entreprises intermédiaires/avancées

Au fur et à mesure que vous avancez dans votre cheminement vers l’EDI, la formation continue signifie une amélioration des personnes et de l’analyse des données.

Le type de données recueillies est essentiel pour comprendre la profondeur des obstacles systémiques au sein des organisations. Il s’agit notamment d’informations sur les nuances et les couches complexes des rôles et responsabilités spécifiques sur le lieu de travail et sur la manière dont cela diffère pour les femmes et/ou les personnes non binaires, les personnes racisées, noires et/ou de couleur, les personnes vivant avec un handicap (y compris les handicaps invisibles et épisodiques), les personnes 2SLGBTQ+ et/ou les personnes de sexualité ou de genre divers, et les peuples autochtones.

Une collecte de données complètes assurera une meilleure orientation et une plus grande équité dans l’approche des solutions. Posez des questions telles que :

  • Les données d’auto-identification que vous collectez sont-elles spécifiquement basées sur les rôles ou simplement des données agrégées ?
  • Savez-vous comment la transformation numérique ou le travail à distance ont un impact sur les différentes identités ethniques, de genre et intersectionnelles ?
  • Comment la mise en œuvre de la technologie peut-elle soutenir, ou contredire, les pratiques d’embauche et de rétention équitables ?
  • Savez-vous quels groupes de votre organisation pourraient être exposés à des risques professionnels à l’avenir ? Avez-vous des stratégies pour faire face à ces risques ?

Définition

Tokénisme

Le tokénisme est défini comme suit : « Le tokénisme consiste à ne faire qu’un effort symbolique pour inclure les membres des groupes minoritaires afin de donner l’apparence d’égalité raciale ; que ce soit dans des prétendues positions de pouvoir, faire apparaître des membres des minorités visibles dans des campagnes marketing ou sur des photos qui représentent une organisation, alors que celles-ci travaillent exclusivement en bas de l’échelle salariale, par exemple » – Source: Les jeunes de la diversité culturelle en région

Définition

La sécurité psychologique

La sécurité psychologique est définie comme suit : « Une croyance commune selon laquelle tout membre de l’équipe soignante se sent libre de s’exprimer et de communiquer respectueusement ses opinions sans crainte de représailles » – Source: ACPM

Définition

Charge émotionnelle

La charge émotionnelle est définie comme suit : « La combinaison du fait de se sentir différent de ses pairs au travail en raison de son sexe, de sa race ou de son origine ethnique, d’être sur ses gardes face aux préjugés, et des effets connexes de ces éléments sur la santé, le bien-être et la capacité de réussir dans son travail »– Source: Catalyst

Définition

Privilège

Le privilège est défini comme suit : « Avantages injustes et immérités que la société accorde à une personne parce que (ou parce qu’on perçoit que) son identité sociale correspond à ce que l’on considère comme supérieur selon les règles et les normes sociales. Le privilège se traduit souvent par l’absence d’obstacles liés à une identité sociale particulière (p. ex., privilège blanc ou privilège hétérosexuel) » – Source: Egale

Définition

Le micro-agression

Le micro-agression est défini comme suit : « Action ou parole, d’apparence souvent banale, pouvant être perçue comme blessante ou offensante, généralement par une personne faisant partie d’un groupe minoritaire » – Source: Université de Sherbrooke

Définition

Le désapprentissage

Le désapprentissage est traduit comme suit : « Faire un effort pour oublier sa façon habituelle de faire quelque chose, afin d’en apprendre une nouvelle, parfois meilleure »  – Source: Cambridge Dictionary

Définition

L’espace sécuritaire

L’espace sécuritaire est définie comme suit : « Il s’agit d’une expression qui désigne souvent un espace « bienveillant », une zone neutre ou un espace sécuritaire dans lequel les personnes qui subissent des oppressions peuvent s’exprimer librement, sans craindre d’offenser leur interlocuteur.ice.s et sans avoir à justifier ni à expliquer leur vécu et leur ressenti »– Source: Les jeunes de la diversité culturelle en région

Définition

L’intersectionnalité

L’intersectionnalité est définie comme suit : « Concept qui reconnaît les façons dont la vie d’une personne est influencée non pas par un seul système ou une seule composante de son identité, mais plutôt par l’interaction de plusieurs systèmes de privilège et d’oppression liés entre eux » – Source : Egale