Créativité et direction

Dans cette section

Guide du conseil d’administration et du leadership

Section 2.0 : Modélisation de comportements équitables et inclusifs

Guide du conseil d’administration et du leadership

Section 3.0 : Création d’espaces ouverts propices à la discussion et à la participation

Guide pour soutenir le changement organisationnel

Section 2.4 : Avec qui mon organisation peut-elle s’engager ?

2.0 Modélisation de comportements équitables et inclusifs

2.1 Qu’est-ce qu’un leadership inclusif ?

Les leaders inclusifs façonnent le changement en dirigeant vers l’interne et vers l’externe :

Leadership vers l’interne : Consiste à s’intéresser aux actions que le/la leader peut prendre afin de mener une auto-réflexion sur son apprentissage, son développement et son impact (p. ex., via la curiosité, l’humilité ou le courage).
Leadership vers l’externe : Consiste à s’assurer en tant que leader que les membres de son équipe soient traité.e.s de manière équitable et juste, qu’ils/elles soient responsabilisé.e.s et qu’ils/elles soient capables de se développer (p. ex., une culture d’allié.e.s, responsabilisation, ou la propriété).

Quels sont les principales caractéristiques des leaders inclusifs/inclusives ?

Un engagement visible : Les leaders expriment un véritable et authentique engagement envers l’EDI, remettent en question le statu quo et considèrent l’imputabilité des acteurs/actrices.
L’humilité : Les leaders sont capables de reconnaître leurs lacunes, sont conscient.e.s de leurs capacités et créent des espaces sécuritaires propices à l’écoute (rétroaction), l’apprentissage et au développement.
Une conscience des biais : Les leaders cherchent à comprendre leurs propres préjugés inconscients ainsi que ceux ancrés dans l’organisation.
Une curiosité envers les autres : Les leaders ont un état d’esprit ouvert, sont curieux/curieuses d’apprendre sur les autres, écoutent activement sans jugement et font preuve d’empathie envers ceux/celles qui les entourent.
Une intelligence culturelle : Les leaders sont attentif/attentives aux cultures de leurs employé.e.s et cherchent à apprendre et à s’adapter pour les soutenir.
Une collaboration efficace : Les leaders accordent de l’importance au travail d’équipe, à la responsabilisation de leurs employé.e.s, à la diversité de pensée et à la création d’un espace de confiance, psychologiquement sain.
La compassion : Les leaders se préoccupent véritablement de leurs collaborateurs/collaboratrices et ont l’intention de les soutenir.

Du point de vue d’un.e leader, la principale caractéristique à avoir est un engagement visible à faire progresser l’EDI au sein de l’organisation.

Du point de vue des employé.e.s, la caractéristique du leadership inclusif ayant le plus de valeur est la prise de conscience et la reconnaissance visible de ses propres préjugés inconscients combinée aux deux comportements suivants :

L’humilité, car elle permet de reconnaître le souhait du leader d’aborder ses propres biais et de s’amélioration grâce à la rétroaction.
L’empathie et la prise de recul, car cela indique que les employé.e.s sont entendu.e.s, valorisé.e.s et soutenu.e.s par leur leader.

2.2 Pourquoi est-il important d’être un.e leader inclusif/inclusive ?

En tant que membre du conseil d’administration et leader de l’organisation, vous jouez un rôle essentiel dans la manière dont les employé.e.s se sentent dans votre organisation. La pratique du leadership tourné vers l’interne et l’externe favorise l’engagement, la fidélisation et l’innovation des employé.e.s et augmente la capacité à résoudre des problèmes. Elle conduit également à la création d’un environnement de confiance, psychologiquement sain, où les employé.e.s se sentent valorisé.e.s et en confiance, propice aux initiatives et à la prise de risque.

Les résultats de la recherche ci-dessous prouvent que le leadership inclusif a un impact direct sur les sentiments des employés :

La prise de conscience par un.e leader de ses propres préjugés inconscients, associée à l’humilité, peut augmenter de 25 % le sentiment d’inclusion des employé.e.s
La prise de conscience par le/la leader de ses propres préjugés inconscients, associée à l’empathie et à la capacité de prendre du recul, peut augmenter le sentiment d’intégration de 33 %
Ce que les leaders « disent » et « font » fait jusqu’à 70 % de différence dans le sentiment d’inclusion d’une personne

En période de stress élevé et de transition, un leadership compatissant est encore plus essentiel. Les personnes peuvent ressentir davantage d’anxiété qu’habituellement et ne savent souvent pas comment agir. Aidez les employé.e.s à gérer leur anxiété en communiquant de manière transparente, en abordant directement les incertitudes et en augmentant le bien-être par des émotions positives.
En tant que leader, il est important de savoir que vos employé.e.s attendent de vous du soutien afin de les aider à réduire leur sentiment d’incertitude et à accroître leur propre bien-être.
- C’est pourquoi les leaders doivent s’efforcer de faire preuve de compassion, d’empathie, de cohérence et de communication ouverte.
- En conséquence, vos employé.e.s collaboreront davantage, auront confiance en vous en tant que leader et seront plus loyaux/loyales.
Enfin, les actions et le style de leadership profitent à la fois aux employé.e.s et à l’organisation. Il est donc essentiel pour les leaders d’adopter un style inclusif afin que les employé.e.s se sentent en sécurité, bienvenus et valorisé.e.s.

2.3 Comment être un.e leader inclusif/inclusive ?

Vous pouvez prendre les mesures suivantes pour donner l’exemple d’un leadership équitable et inclusif. Ces pratiques peuvent être apprises et maîtrisées pour vous aider à devenir un.e leader inclusif/inclusive au sein de votre organisation :

Plongez-vous dans des situations nouvelles en dehors de votre zone de confort afin d’apprendre des diverses parties prenantes (p. ex., participer à des Groupes de ressources pour employé.e.s, siéger dans différents secteurs de l’entreprise)
Utilisez un langage plus centré sur le public – réfléchissez à qui est votre public et utilisez un langage qui résonne avec ce dernier
Soyez authentique lors de votre parcours d’apprentissage – faites preuve d’ouverture d’esprit pour encourager les autres à en faire de même
Reconnaissez et corrigez vos propres préjugés au travers de :

- Discussions avec des gestionnaires qui sont plus proches des activités quotidiennes
- Prises de parole lors d’assemblées sur vos apprentissages et votre développement ;
- Mise en place de « moments d’inclusion » pour que les membres de l’équipe puissent partager ce qu’ils/elles ont appris au sujet de l’EDI

Modélisation de comportements équitables et inclusifs : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Éducation

Intégrez l’EDI dans le processus décisionnel afin d’appliquer une optique inclusive à toutes les décisions.

Aborder les décisions sous un angle EDI permettra de garantir leurs alignements avec les valeurs de l’établissement et permettra à l’organisation de mieux soutenir sa communauté.

Considérez les questions suivantes :

Impact : Comment cette décision affectera-t-elle les individus en fonction des différents aspects de leur identité ?
Symboles et messages : Quel message cette décision envoie-t-elle à nos communautés ?
Atténuation : Comment pouvons-nous atténuer les impacts négatifs potentiels et fournir un soutien suite à cette décision ?
Réactions et réponses : Comment pouvons-nous suivre les réactions et l’impact de cette décision sur les différentes communautés ?

Industrie : Foresterie

Les leaders jouent un rôle important en tant qu’allié.e.s et ambassadeurs/ambassadrices au sein de l’industrie forestière, qui est généralement dominée par les hommes. Les organisations diffèrent en fonction du niveau de soutien disponible de la part du leadership, ce qui, en fin de compte, façonne l’expérience des femmes et des individus issus des groupes prioritaires.

Les leaders peuvent prendre les mesures suivantes pour créer un espace inclusif :

Étant donné que les chantiers peuvent se trouver à des heures de distance de la maison, demandez aux employé.e.s comment les soutenir au mieux et leur offrir une certaine flexibilité.
Défendez les intérêts des employé.e.s et encouragez-les à se joindre à des groupes tels que Women in Wood, où les femmes peuvent créer des réseaux, trouver des mentors et obtenir des conseils sur leur carrière dans l’industrie.
Reconnaîssez et aidez les nouveaux/nouvelles arrivant.e.s au Canada à s’adapter au terrain canadien, et trouvez leurs des moyens de tirer parti des compétences acquises lors de leurs expériences antérieures.
Veillez à ce que les employé.e.s des groupes prioritaires soient inclu.e.s, reconnu.e.s pour leurs efforts et qu’ils/elles reçoivent une rétroaction continue pour favoriser leur développement.

Mise en situation : Point d’attention 1

Karan réfléchit au Palier n. 5 en lien avec la planification de la relève. À l’heure actuelle, un élément important des évaluations organisationnelles et de la considération pour une promotion à des postes de leadership est le nombre de « grands projets de profil » qu’une personne a dirigés. Ces projets, qui représentent un important volume de travail, nécessite de travailler le soir et les fins de semaine ; à cela s’ajoute un haut niveau de stress.

Karan veut présenter une analyse de rentabilisation pour le leadership quant aux raisons pour lesquelles il s’agit d’une considération injuste pour le processus de promotion. Qu’est-ce qu’il devrait inclure ? Sélectionnez toutes les réponses qui s’appliquent.

Il n’est pas nécessaire de faire une analyse de rentabilisation. Il est juste de s’attendre à ce que les leaders consacrent du temps et du travail s’ils/si elles veulent être promu.e.s

Cette attente n’est pas juste pour les aidant.e.s naturel.le.s ou ceux/celles qui ont des engagements supplémentaires en dehors du travail qui les empêchent de faire des heures supplémentaires

Cette attente peut constituer un obstacle pour les employé.e.s des groupes en quête d’équité qui sont mal à l’aise de « se faire concurrence » pour des projets très médiatisés

L’organisation ne devrait pas promouvoir une culture qui mène à l’épuisement professionnel

3.0 Création d'espaces ouverts propices à la discussion et à la participation

3.1 Création d’un environnement de confiance

“Se sentir exclu.e est un problème profondément humain, ce qui explique pourquoi ses conséquences sont si lourdes et pourquoi ses causes sont si difficiles à éliminer, même dans les lieux de travail les plus sains”

– The Value of Belonging at Work

Il est plus que jamais essentiel d’instaurer un sentiment de communauté et d’appartenance sur le lieu de travail. Cela permet de réduire les sentiments d’incertitude et d’augmenter les émotions positives. Les personnes qui éprouvent un sentiment d’appartenance démontrent des performances professionnelles accrues et sont moins susceptibles de démissionner.

Les recherches montrent que 56 % des personnes qui ont un sentiment d’appartenance affichent des performances professionnelles accrues.
Les recherches montrent que 50 % des personnes qui ont un sentiment d’appartenance participent à diminuer le risque de roulement.
En aidant les gens à se sentir en sécurité, vous réduisez leur anxiété et augmentez leurs émotions positives, ce qui les conduit à maintenir un niveau de motivation et de concentration élevé.

3.2 Comment créer un espace ouvert propice à la discussion en tant que leader ?

Vous trouverez ci-dessous des moyens par lesquels, en tant que leaders, vous pouvez commencer à créer un espace ouvert propice à la discussion où les employé.e.s se sentent à l’aise d’être eux/elles-mêmes :

Instaurez la confiance et créez une culture dans laquelle chacun se sente le/la bienvenu.e pour partager ses opinions, s’exprimer et demander des mesures d’adaptation
Luttez activement contre les préjugés inconscients et les systèmes qui peuvent contribuer à l’iniquité
Lorsque vous demandez des opinions, permettez aux employé.e.s de partager leurs points de vue en premier. Cela encouragera les contributions authentiques et réduira la probabilité de recevoir des réponses qu’ils/elles pensent que vous voulez entendre
Adoptez une variété de styles et de voix au sein de l’organisation
Tirez parti des compétences et de l’expérience des employé.e.s pour atteindre la stratégie et les objectifs de votre organisation
Tenez régulièrement des séances d’écoute pour que les employé.e.s se sentent à l’aise de vous faire part de leurs préoccupations et/ou de leurs opinions
Reconnaissez ouvertement les conflits et donnez à tous/toutes les employé.e.s l’espace et le temps nécessaires pour réfléchir, préciser et partager leurs points de vue
Soutenez la santé et la sécurité psychologiques des employé.e.s
a) Anticipez, communiquez ouvertement et restez en contact
b) Créez un but et une vision
c) Développez la responsabilisation
d) Soutenez les employé.e.s sur le plan émotionnel et de manière concrète
Exploitez le pouvoir de la narration : Partagez vos expériences personnelles avec les employé.e.s en faisant preuve d’ouverture et en créant un espace permettant aux autres de partager leurs expériences s’ils/elles le souhaitent. Cela permet de créer des liens et de favoriser une culture de l’empathie au sein de votre organisation

Créer des espaces ouverts propices à la discussion : Considérations régionales et industrielles

Region : Nord du Canada

Lorsque vous organisez des réunions dans le Nord du Canada, tenez compte des pratiques suivantes pour favoriser l’inclusion et la création d’espaces ouverts propices à la discussion :

Demandez aux participant.e.s, de façon anonyme, de quels aménagements ils pourraient avoir besoin (p. ex., une salle de prière/réflexion, une garderie ou un soutien pour les jeunes enfants).
Créez des espaces de confiance, culturellement sains, pour les divers.e.s participant.e.s
Lors d’événements, organisez des cérémonies d’ouverture et de clôture axées sur les cultures des Premières Nations, des Inuits et des Métis, et dédiez du temps pour celles-ci.
Commencez les discussions par la reconnaissance de la terre, notamment par des actions intentionnelles de réconciliation et de respect des communautés autochtones.
Orientez la participation au travers de valeurs inuites, par exemple :
- Reconnaître que les décisions sont prises sur la base d’un consensus, ce qui peut entraîner des discussions et des périodes de délibération plus longues
- S’écouter activement les un.e.s les autres, car l’écoute influence la prise de décision
- Valoriser la coopération et éviter les conflits

2.4 Avec qui mon organisation peut-elle s'engager ?

Diverses parties prenantes internes et externes peuvent être impliquées dans la prise de décision et la consultation. Il est important de faire entendre les voix de la communauté et de les porter à la table des décisions. Le diagramme, ci-dessous, souligne la complexité de l’intersectionnalité et les différents carrefours entre ces parties prenantes. Il met également en évidence la manière dont les décisions sont prises et comment elles peuvent influencer divers impacts sociaux, économiques, politiques et communautaires.

2.4.a Comment s'engager avec les parties prenantes ?

Il est important d’avoir à l’esprit un plan structuré et réfléchi afin d’impliquer la communauté et ainsi atteindre les résultats positifs escomptés.

Voici quelques étapes pour que votre organisation puisse se lancer :

Étape

Activité

Quel domaine ou sujet de l’EDI cherchez-vous à aborder dans votre organisation ?

Qu’espérez-vous apprendre de ces conversations ? Comment pouvez-vous vous assurer que les membres de la communauté soient invité.e.s à la table et que leurs voix sont entendues ?

Quels sont les expert.e.s dans ce domaine disposé.e.s à vous parler et à l’aise avec vous ?

Quelles questions envisagez-vous de poser ? Envoyez un ordre du jour à l’avance aux participant.e.s afin qu’ils/elles puissent se préparer à la discussion.

Quelle activité correspond le mieux aux besoins de la discussion ? Selon le groupe et le sujet, vous pouvez inclure des forums anonymes, des groupes de discussion, des conversations individuelles ou des ateliers informatifs.

Qu’allez-vous faire avec ce que vous avez appris ? Communiquez aux parties prenantes de quelle façon vous allez utiliser et appliquer vos apprentissages pour améliorer les conditions pour les groupes prioritaires au sein de votre organisation.

Soutenir le changement : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Technologie

La pandémie de la COVID-19 a poussé l’industrie technologique à se concentrer sur l’EDI. Selon Osler, l’industrie a connu une croissance rapide, le nombre de postes ayant augmenté de 22,5 % au cours des cinq dernières années.

Les pôles technologiques sont souvent situés dans des villes où le coût de la vie est élevé, et il est difficile pour les personnes appartenant aux groupes prioritaires de déménager dans d’autres régions du pays sans leurs réseaux sociaux et leurs systèmes de soutien.

Pour accroître la représentation, les organisations peuvent :

Tirer parti d’une stratégie de travail à distance pour embaucher dans tout le pays, et offrir aux employé.e.s la possibilité de travailler de n’importe où.
Dans la mesure du possible, ouvrir des bureaux dans des villes où le coût de la vie est moins élevé (p. ex., à proximité de pôles technologiques).
Suivre la diversité à chaque niveau pour savoir si les objectifs sont atteints et si des améliorations sont nécessaires.

Industrie : Banques et Services financiers

Selon Osler, en 2021, avec 24 % des postes de conseil d’administration occupés par des femmes, 6,8 % par des personnes racisées, noires et/ou de couleur, 0,5 % par des autochtones et 0,5 % par des personnes vivant avec un handicap, les organisations des services financiers peuvent mettre en œuvre les pratiques suivantes pour accroître la représentation au sein du secteur :

Mettre en place une politique de diversité au sein du conseil d’administration avec des objectifs et des programmes visant à accroître la diversité au sein de la haute direction.
Évaluer la diversité aux niveaux de la direction afin de comprendre les progrès réalisés en matière de promotion et de maintien de talents diversifiés (p. ex., TD Bank effectue une vérification de l’équité raciale afin d’évaluer la diversité au sein de l’organisation et de déterminer si elle atteint ses objectifs).
Identifier les niveaux ou les rôles dans lesquels les employé.e.s des groupes prioritaires quittent l’organisation, et créer des programmes pour soutenir leur avancement.
Mettez en place des plans de développement pour aider les employé.e.s des groupes prioritaires à obtenir des promotions et à accéder à des postes de direction.
Fournir une formation pour soutenir les employé.e.s dans leurs rôles

Mise en situation : Point d’attention 2

Jean veut s'assurer que les politiques et les processus en place répondent aux besoins des employé.e.s et leur offrent de la flexibilité. Une de ses employées est juive et veut prendre un jour de congé pour célébrer Yom Kippour. Cependant, elle ne sait pas si elle peut prendre ce jour de congé, car l'organisation n'offre que de congés de maladie et de jours fériés payés. Cette employée s'adresse à Jean, lui demandant son avis sur la façon dont elle pourrait prendre un jour de congé pour observer cette fête.

Comment Jean doit-il répondre à son employé ?

Dire à l'employée d'utiliser un jour de congé de maladie pour observer le jour férié.

S'excuser auprès de l'employée qu’elle ne peut pas prendre son jour de congé.

Discuter, en tant qu'équipe de direction, de la façon dont l'organisation peut créer une politique qui offre aux employé.e.s des jours de congé payés flexibles.

Demander aux RH de faire une exception pour que l'employée puisse prendre son jour de congé.

Créativité et direction

Dans cette section

Guide du conseil d’administration et du leadership

Guide du conseil d’administration et du leadership

Guide pour soutenir le changement organisationnel

2.0 Modélisation de comportements équitables et inclusifs

2.1 Qu’est-ce qu’un leadership inclusif ?

2.2 Pourquoi est-il important d’être un.e leader inclusif/inclusive ?

2.3 Comment être un.e leader inclusif/inclusive ?

Modélisation de comportements équitables et inclusifs : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Éducation

Industrie : Foresterie

Mise en situation : Point d’attention 1

3.0 Création d'espaces ouverts propices à la discussion et à la participation

3.1 Création d’un environnement de confiance

3.2 Comment créer un espace ouvert propice à la discussion en tant que leader ?

Créer des espaces ouverts propices à la discussion : Considérations régionales et industrielles

Region : Nord du Canada

2.4 Avec qui mon organisation peut-elle s'engager ?

2.4.a Comment s'engager avec les parties prenantes ?

Étape

Activité

Soutenir le changement : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Technologie

Industrie : Banques et Services financiers

Mise en situation : Point d’attention 2

Grande organisation:

Apple

Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées

Petite/moyenne organisation :

Fuller Landau

Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées :

Petite/moyenne organisation :

DUCA Financial Services Credit Union

Grande organisation :

Parkland Corporation

Définition

Tokénisme

Définition

La sécurité psychologique

Définition

Charge émotionnelle

Définition

Privilège

Définition

Le micro-agression

Définition

Le désapprentissage

Définition

L’espace sécuritaire

Définition

L’intersectionnalité