Créativité et direction

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Guide du conseil d’administration et du leadership

Section 2.0 : Modélisation de comportements équitables et inclusifs


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Guide du conseil d’administration et du leadership

Section 3.0 : Création d’espaces ouverts propices à la discussion et à la participation


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Guide pour soutenir le changement organisationnel

Section 2.4 : Avec qui mon organisation peut-elle s’engager ?


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2.0 Modélisation de comportements équitables et inclusifs

2.1 Qu’est-ce qu’un leadership inclusif ? 

Les leaders inclusifs façonnent le changement en dirigeant vers l’interne et vers l’externe :

Quels sont les principales caractéristiques des leaders inclusifs/inclusives ? 

  1. Un engagement visible : Les leaders expriment un véritable et authentique engagement envers l’EDI, remettent en question le statu quo et considèrent l’imputabilité des acteurs/actrices.
  2. L’humilité : Les leaders sont capables de reconnaître leurs lacunes, sont conscient.e.s de leurs capacités et créent des espaces sécuritaires propices à l’écoute (rétroaction), l’apprentissage et au développement.
  3. Une conscience des biais : Les leaders cherchent à comprendre leurs propres préjugés inconscients ainsi que ceux ancrés dans l’organisation.
  4. Une curiosité envers les autres : Les leaders ont un état d’esprit ouvert, sont curieux/curieuses d’apprendre sur les autres, écoutent activement sans jugement et font preuve d’empathie envers ceux/celles qui les entourent.
  5. Une intelligence culturelle : Les leaders sont attentif/attentives aux cultures de leurs employé.e.s et cherchent à apprendre et à s’adapter pour les soutenir.
  6. Une collaboration efficace : Les leaders accordent de l’importance au travail d’équipe, à la responsabilisation de leurs employé.e.s, à la diversité de pensée et à la création d’un espace de confiance, psychologiquement sain.
  7. La compassion : Les leaders se préoccupent véritablement de leurs collaborateurs/collaboratrices et ont l’intention de les soutenir.

Du point de vue d’un.e leader, la principale caractéristique à avoir est un engagement visible à faire progresser l’EDI au sein de l’organisation.

Du point de vue des employé.e.s, la caractéristique du leadership inclusif ayant le plus de valeur est la prise de conscience et la reconnaissance visible de ses propres préjugés inconscients combinée aux deux comportements suivants :

  1. L’humilité, car elle permet de reconnaître le souhait du leader d’aborder ses propres biais et de s’amélioration grâce à la rétroaction.
  2. L’empathie et la prise de recul, car cela indique que les employé.e.s sont entendu.e.s, valorisé.e.s et soutenu.e.s par leur leader.



Ce guide du Centre canadien pour la diversité et l’inclusion discute du leadership inclusif

2.2 Pourquoi est-il important d’être un.e leader inclusif/inclusive ?

En tant que membre du conseil d’administration et leader de l’organisation, vous jouez un rôle essentiel dans la manière dont les employé.e.s se sentent dans votre organisation. La pratique du leadership tourné vers l’interne et l’externe favorise l’engagement, la fidélisation et l’innovation des employé.e.s et augmente la capacité à résoudre des problèmes. Elle conduit également à la création d’un environnement de confiance, psychologiquement sain, où les employé.e.s se sentent valorisé.e.s et en confiance, propice aux initiatives et à la prise de risque.

Les résultats de la recherche ci-dessous prouvent que le leadership inclusif a un impact direct sur les sentiments des employés :

  1. En période de stress élevé et de transition, un leadership compatissant est encore plus essentiel. Les personnes peuvent ressentir davantage d’anxiété qu’habituellement et ne savent souvent pas comment agir. Aidez les employé.e.s à gérer leur anxiété en communiquant de manière transparente, en abordant directement les incertitudes et en augmentant le bien-être par des émotions positives.
  2. En tant que leader, il est important de savoir que vos employé.e.s attendent de vous du soutien afin de les aider à réduire leur sentiment d’incertitude et à accroître leur propre bien-être.
    • C’est pourquoi les leaders doivent s’efforcer de faire preuve de compassion, d’empathie, de cohérence et de communication ouverte.
    • En conséquence, vos employé.e.s collaboreront davantage, auront confiance en vous en tant que leader et seront plus loyaux/loyales.
  3. Enfin, les actions et le style de leadership profitent à la fois aux employé.e.s et à l’organisation. Il est donc essentiel pour les leaders d’adopter un style inclusif afin que les employé.e.s se sentent en sécurité, bienvenus et valorisé.e.s.

2.3 Comment être un.e leader inclusif/inclusive ?

Vous pouvez prendre les mesures suivantes pour donner l’exemple d’un leadership équitable et inclusif. Ces pratiques peuvent être apprises et maîtrisées pour vous aider à devenir un.e leader inclusif/inclusive au sein de votre organisation :

  1. Plongez-vous dans des situations nouvelles en dehors de votre zone de confort afin d’apprendre des diverses parties prenantes (p. ex., participer à des Groupes de ressources pour employé.e.s, siéger dans différents secteurs de l’entreprise)
  2. Utilisez un langage plus centré sur le public – réfléchissez à qui est votre public et utilisez un langage qui résonne avec ce dernier
  3. Soyez authentique lors de votre parcours d’apprentissage – faites preuve d’ouverture d’esprit pour encourager les autres à en faire de même
  4. Reconnaissez et corrigez vos propres préjugés au travers de :



Étude de cas



Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées​



Groupes prioritaires



Groupes prioritaires



Groupes prioritaires



Ce guide de rédaction inclusive a été élaboré par l’Institut national de la recherche scientifique

Modélisation de comportements équitables et inclusifs : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Éducation

Intégrez l’EDI dans le processus décisionnel afin d’appliquer une optique inclusive à toutes les décisions.

Aborder les décisions sous un angle EDI permettra de garantir leurs alignements avec les valeurs de l’établissement et permettra à l’organisation de mieux soutenir sa communauté.

Considérez les questions suivantes :



Ce rapport d’Egale décrit l’état actuel de l’homophobie, la biphobie et la transphobie dans les écoles canadiennes

Industrie : Foresterie

Les leaders jouent un rôle important en tant qu’allié.e.s et ambassadeurs/ambassadrices au sein de l’industrie forestière, qui est généralement dominée par les hommes. Les organisations diffèrent en fonction du niveau de soutien disponible de la part du leadership, ce qui, en fin de compte, façonne l’expérience des femmes et des individus issus des groupes prioritaires.

Les leaders peuvent prendre les mesures suivantes pour créer un espace inclusif :



Ce guide de Croissance libre et le Centre d’intelligence social discute de la diversité et de l’inclusion des genres en milieu de travail

Mise en situation : Point d’attention 1

Karan réfléchit au Palier n. 5 en lien avec la planification de la relève. À l’heure actuelle, un élément important des évaluations organisationnelles et de la considération pour une promotion à des postes de leadership est le nombre de « grands projets de profil » qu’une personne a dirigés. Ces projets, qui représentent un important volume de travail, nécessite de travailler le soir et les fins de semaine ; à cela s’ajoute un haut niveau de stress.

Karan veut présenter une analyse de rentabilisation pour le leadership quant aux raisons pour lesquelles il s’agit d’une considération injuste pour le processus de promotion. Qu’est-ce qu’il devrait inclure ? Sélectionnez toutes les réponses qui s’appliquent.



3.0 Création d’espaces ouverts propices à la discussion et à la participation

3.1 Création d’un environnement de confiance

“Se sentir exclu.e est un problème profondément humain, ce qui explique pourquoi ses conséquences sont si lourdes et pourquoi ses causes sont si difficiles à éliminer, même dans les lieux de travail les plus sains”

– The Value of Belonging at Work

Il est plus que jamais essentiel d’instaurer un sentiment de communauté et d’appartenance sur le lieu de travail. Cela permet de réduire les sentiments d’incertitude et d’augmenter les émotions positives. Les personnes qui éprouvent un sentiment d’appartenance démontrent des performances professionnelles accrues et sont moins susceptibles de démissionner.



À noter



Lisez Créer des milieux authentiques, un guide axé sur l’identité et l’expression de genre qui peut aider les responsables à créer des espaces inclusifs

3.2 Comment créer un espace ouvert propice à la discussion en tant que leader ?

Vous trouverez ci-dessous des moyens par lesquels, en tant que leaders, vous pouvez commencer à créer un espace ouvert propice à la discussion où les employé.e.s se sentent à l’aise d’être eux/elles-mêmes :

  1. Instaurez la confiance et créez une culture dans laquelle chacun se sente le/la bienvenu.e pour partager ses opinions, s’exprimer et demander des mesures d’adaptation

  2. Luttez activement contre les préjugés inconscients et les systèmes qui peuvent contribuer à l’iniquité

  3. Lorsque vous demandez des opinions, permettez aux employé.e.s de partager leurs points de vue en premier. Cela encouragera les contributions authentiques et réduira la probabilité de recevoir des réponses qu’ils/elles pensent que vous voulez entendre

  4. Adoptez une variété de styles et de voix au sein de l’organisation

  5. Tirez parti des compétences et de l’expérience des employé.e.s pour atteindre la stratégie et les objectifs de votre organisation

  6. Tenez régulièrement des séances d’écoute pour que les employé.e.s se sentent à l’aise de vous faire part de leurs préoccupations et/ou de leurs opinions

  7. Reconnaissez ouvertement les conflits et donnez à tous/toutes les employé.e.s l’espace et le temps nécessaires pour réfléchir, préciser et partager leurs points de vue

  8. Soutenez la santé et la sécurité psychologiques des employé.e.s

    a) Anticipez, communiquez ouvertement et restez en contact

    b) Créez un but et une vision

    c) Développez la responsabilisation

    d) Soutenez les employé.e.s sur le plan émotionnel et de manière concrète

  9. Exploitez le pouvoir de la narration : Partagez vos expériences personnelles avec les employé.e.s en faisant preuve d’ouverture et en créant un espace permettant aux autres de partager leurs expériences s’ils/elles le souhaitent. Cela permet de créer des liens et de favoriser une culture de l’empathie au sein de votre organisation



Étude de cas



Considération(s) pour les organismes à but non lucratif :

Créer des espaces ouverts propices à la discussion : Considérations régionales et industrielles

Region : Nord du Canada

Lorsque vous organisez des réunions dans le Nord du Canada, tenez compte des pratiques suivantes pour favoriser l’inclusion et la création d’espaces ouverts propices à la discussion :

2.4 Avec qui mon organisation peut-elle s’engager ?

Diverses parties prenantes internes et externes peuvent être impliquées dans la prise de décision et la consultation. Il est important de faire entendre les voix de la communauté et de les porter à la table des décisions. Le diagramme, ci-dessous, souligne la complexité de l’intersectionnalité et les différents carrefours entre ces parties prenantes. Il met également en évidence la manière dont les décisions sont prises et comment elles peuvent influencer divers impacts sociaux, économiques, politiques et communautaires.

2.4.a Comment s’engager avec les parties prenantes ?

Il est important d’avoir à l’esprit un plan structuré et réfléchi afin d’impliquer la communauté et ainsi atteindre les résultats positifs escomptés.

Voici quelques étapes pour que votre organisation puisse se lancer :

Étape


1. Déterminez votre objectif d’engagement communautaire


2. Comprenez les besoins et l’objectif de la conversation


3. Recherchez les organisations et les personnes à impliquer


4. Structurez votre engagement et votre/vos conversation(s)


5. Mettez en œuvre des activités d’engagement


6. Communiquez les actions et les prochaines étapes

Activité

Quel domaine ou sujet de l’EDI cherchez-vous à aborder dans votre organisation ?

Qu’espérez-vous apprendre de ces conversations ? Comment pouvez-vous vous assurer que les membres de la communauté soient invité.e.s à la table et que leurs voix sont entendues ?

Quels sont les expert.e.s dans ce domaine disposé.e.s à vous parler et à l’aise avec vous ?

Quelles questions envisagez-vous de poser ? Envoyez un ordre du jour à l’avance aux participant.e.s afin qu’ils/elles puissent se préparer à la discussion.

Quelle activité correspond le mieux aux besoins de la discussion ? Selon le groupe et le sujet, vous pouvez inclure des forums anonymes, des groupes de discussion, des conversations individuelles ou des ateliers informatifs.

Qu’allez-vous faire avec ce que vous avez appris ? Communiquez aux parties prenantes de quelle façon vous allez utiliser et appliquer vos apprentissages pour améliorer les conditions pour les groupes prioritaires au sein de votre organisation.



Groupes prioritaires



Groupes prioritaires



Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées

Soutenir le changement : Considérations régionales et sectorielles

Industrie : Technologie

La pandémie de la COVID-19 a poussé l’industrie technologique à se concentrer sur l’EDI. Selon Osler, l’industrie a connu une croissance rapide, le nombre de postes ayant augmenté de 22,5 % au cours des cinq dernières années.

Les pôles technologiques sont souvent situés dans des villes où le coût de la vie est élevé, et il est difficile pour les personnes appartenant aux groupes prioritaires de déménager dans d’autres régions du pays sans leurs réseaux sociaux et leurs systèmes de soutien.

Pour accroître la représentation, les organisations peuvent :



Étude de cas

Industrie : Banques et Services financiers

Selon Osler, en 2021, avec 24 % des postes de conseil d’administration occupés par des femmes, 6,8 % par des personnes racisées, noires et/ou de couleur, 0,5 % par des autochtones et 0,5 % par des personnes vivant avec un handicap, les organisations des services financiers peuvent mettre en œuvre les pratiques suivantes pour accroître la représentation au sein du secteur :



Étude de cas

Mise en situation : Point d’attention 2

Jean veut s'assurer que les politiques et les processus en place répondent aux besoins des employé.e.s et leur offrent de la flexibilité. Une de ses employées est juive et veut prendre un jour de congé pour célébrer Yom Kippour. Cependant, elle ne sait pas si elle peut prendre ce jour de congé, car l'organisation n'offre que de congés de maladie et de jours fériés payés. Cette employée s'adresse à Jean, lui demandant son avis sur la façon dont elle pourrait prendre un jour de congé pour observer cette fête.

Comment Jean doit-il répondre à son employé ?





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