Connexion et organisation
Dans cette section
Guide pour soutenir le changement organisationnel
Section 1.2 : Formation et perfectionnement
Guide pour soutenir le changement organisationnel
Section 2.3 : Suivre et mesurer les progrès
Guide dédié à la gestion de talents
Section 4.0 : Palier n. 4 : Formation et développement
Guide pour soutenir le changement organisationnel
1.2 Formation et perfectionnement
Une considération importante pour soutenir le changement organisationnel est la formation continue des leaders. En ce sens, il faut du temps pour mettre en pratique les actions et les comportements appris. Vous trouverez, ci-dessous, deux types de formation auxquels les membres du conseil d’administration et les leaders peuvent participer pour favoriser un environnement axé sur le respect des différences.
1. Formation spécifique au conseil d’administration :
a) Formation pour aider les nouveaux membres du conseil à se développer et à obtenir le soutien dont ils/elles ont besoin pour réussir.
- Le recrutement de membres diversifié.e.s au sein du conseil d’administration ne consiste pas à « cocher une case » ; il s’agit de soutenir la transition des femmes et/ou des personnes non binaires, des personnes racisées, noires et/ou de couleur, des personnes 2SLGBTQ+ et/ou des personnes de genre et de sexe différents, des personnes vivant avec un handicap et des peuples autochtones vers des postes au sein du conseil d’administration.
- Il est essentiel pour le succès du conseil d’administration de trouver des leviers d’apprentissage pour devenir un meilleur membre du conseil, favorisant ainsi la réussite des nouveaux/nouvelles membres.
b) Formation pour aligner les attentes, les comportements et les objectifs des membres actuel.les et futur.e.s du conseil d’administration.
2. Formation formelle sur l’EDI :
Les membres du conseil d’administration doivent participer aux formations officielles suivantes de l’EDI :
- Formation au leadership inclusif : Formation sur la façon de devenir un.e leader inclusif/inclusive
- Formation sur les préjugés inconscients : Formation sur la manière de prendre conscience des préjugés inconscients et de reconnaître ses propres préjugés.
Groupes prioritaires
Étude de cas
Voici une formation que vous pouvez suivre pour participer au programme « Employeur confiant en matière de handicap »
2.3 Suivre et mesurer les progrès
Pour savoir si et comment nous atteignons les objectifs du Défi 50 – 30 et développons le sentiment d’appartenance dans nos organisations, nous devons mesurer et suivre nos progrès. Sans cela, il n’y a pas de moyen clair de savoir comment nous travaillons à la réalisation de notre vision et de notre stratégie.
1. Utilisez les données pour évaluer les écarts et faire des comptes rendus régulièrement (au moins sur une par semestre)
- Identifiez les données que vous devez recueillir (p. ex., au niveau de l’organisation, de la rétention, de l’engagement, du roulement, de l’auto-identification, etc.)
- Recueillez les données nécessaires à l’analyse des écarts
- Analysez la représentation au niveau de la direction et du conseil d’administration – il est important que les employé.e.s se sentent vu.e.s et représenté.e.s au sein de la direction (tant au niveau des valeurs que des identités intersectionnelles)
- Consultez la section 2.3a du Guide pour soutenir le changement organisationnel pour en savoir plus sur la collecte et la gestion des données d’auto-identification
2. Créez un sentiment d’appartenance et attribuez les responsabilités
- Qui (ou quelle équipe) est à la tête des différentes initiatives ? Quelles activités sont menées pour atteindre cet objectif à long terme ?
- Comment la performance est-elle liée à l’équité et à l’inclusion ?
- Faites en sorte que les leaders et les membres du conseil d’administration s’approprient cette stratégie et cette vision en liant leurs rôles et responsabilités à des éléments spécifiques de la stratégie et en suivant les progrès accomplis dans la réalisation de ces objectifs en utilisant notamment leurs évaluations de performance
3. Liez les données recueillies aux initiatives stratégiques afin de suivre les progrès accomplis
Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées
Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées
Accédez à l’Analyse comparative entre les sexes Plus (ACS Plus), le processus analytique par lequel une politique, un programme, une initiative ou un service peut être examiné en fonction de ses impacts sur divers groupes de femmes et d’hommes. L’ACS Plus est conforme aux principes énoncés dans la Charte canadienne des droits et libertés et dans la Loi canadienne sur les droits de la personne. Le gouvernement du Canada s’est engagé à soutenir la mise en œuvre complète de l’ACS Plus dans tous les ministères et organismes fédéraux
2.3a Directives à propos des données d’auto-identification
Dans le cadre de la mesure et du suivi des progrès, les organisations peuvent recueillir des données d’auto-identification. Il est important de faire comprendre pourquoi vous collectez ces données et comment elles seront utilisées.
Raisons pour lesquelles les données d’auto-identification doivent être collectées et comment elles seront utilisées :
- Aider les organisations à avoir des conversations sur les objectifs liés à l’EDI et à créer un environnement accueillant pour tous/toutes.
- Comprendre les résultats positifs des efforts de l’EDI et la création réussie d’un espace où chacun.e se sent bienvenu.e.
- Analyser les lacunes pour comprendre quels programmes doivent être réalisés et quelles ressources doivent être fournies.
- Évaluer l’équité des politiques et des processus
- Mesurer l’engagement des employé.e.s
- Mesurer la réussite des initiatives d’EDI
- Maintenir la conformité règlementaire concernant le rapport sur la représentation des quatre groupes d’emploi désignés dans la Loi sur l’équité en matière d’emploi.
Étude de cas
Voici un exemple de sondage d’auto-identification de la Commission canadienne des droits de la personne qui fournit des conseils sur la façon de recueillir des données d’auto-identification
2.3b Cycle de vie de la gestion des données
1. Création/Collecte
- Identifiez le but, l’objectif et les utilisations prévues de l’information.
- Sélectionner les éléments de données appropriés à collecter afin qu’ils soient adaptés à l’objectif poursuivi.
- Informez les personnes de la collecte, de la finalité et des utilisations prévues de ces données.
- Incluez un libellé au point de collecte pour indiquer que la fourniture de données d’auto-identification est volontaire et qu’elle vaut consentement à leur utilisation aux fins spécifiées.
- Il ne devrait jamais y avoir de répercussions ou de représailles si une personne décide de ne pas fournir de données d’identification.
- Limitez la collecte de données à la portée et à l’échelle des objectifs et des utilisations divulgués.
- Utilisez un format de réponse à choix multiples. Inclure les options «Je préfère ne pas répondre » et « Je ne sais pas » et permettre de cocher plusieurs cases. Ne pas utiliser le format de réponse « texte libre ».
- Veillez à ce que les informations d’auto-identification soient anonymes
2. Stockage
- Assurez-vous que les informations d’auto-identification soient protégées par les contrôles physiques, organisationnels et technologiques appropriés correspondant à leur niveau de sensibilité.
- Clarifiez les rôles et responsabilités afin de savoir qui fait quoi, quand et comment dans le cas où les informations d’identification personnelle feraient l’objet d’une violation de la sécurité.
- Assurez-vous de respecter les règles relatives au client.e et aux données en ce qui concerne leur transfert au-delà des frontières.
3. Usage
- Veillez à ce que les informations d’auto-identification ne soient utilisées qu’à des fins et usages divulgués.
- Lors de l’agrégation ou du regroupement de données à des fins d’analyse, veiller à ce que la taille minimale de l’échantillon permette de préserver la confidentialité et l’anonymat, faute de quoi il y aura un risque qu’un.e répondant.e spécifique puisse être identifié.e ou relié.e à ses réponses.
4. Archivage
- Assurez-vous que les informations d’auto-identifications ne soient conservées que le temps nécessaire à la réalisation des objectifs et des utilisations divulgués
- Assurez-vous que les informations et les données dépersonnalisées ne puissent jamais être réidentifiées ou reconnectées à une personne identifiable.
5. Destruction
- Veillez à ce que les informations soient correctement éliminées une fois la période de conservation expirée.
- Une personne doit toujours disposer d’un moyen pratique pour demander la suppression de ses informations.
4.0 Palier n. 4 : Formation et développement
Bienvenue au Palier n. 4 : Formation et développement
Afin de continuer à développer les compétences de vos leaders et de s’assurer qu’ils/elles soutiennent votre organisation, la formation et le perfectionnement sont essentiels.
La formation et le développement aident à améliorer les compétences des leaders ayant diverses identités et rehaussent la réputation de votre marque employeur parmi vos concurrents.
Il est important de réfléchir à la façon dont vous pouvez soutenir vos leaders, leur croissance et, ultimement, leur succès.
4.1 Formation et perfectionnement : Formation
La formation comprend des ressources fournies directement par votre organisation ou obtenues à l’externe pour aider vos talents à acquérir de nouvelles habiletés et compétences.
Pratiques exemplaires :
- Harmonisez la formation avec les objectifs opérationnels de votre organisation et utilisez les communications d’entreprise pour s’assurer que tous/toutes les leaders sont informé.e.s des opportunités
- Offrez une formation qui répond aux identités uniques de différent.e.s leaders (p. ex., programme de réseautage et d’image de marque personnelle pour les femmes)
- Offrez des formations qui répondent aux styles d’apprentissage et aux préférences uniques des leaders, telles que des conférences, de la ludification et des formations basées sur des scénariosa
Actions précises à entreprendre :
1.Permettez aux groupes de ressources pour employé.e.s (GRE) ou aux associations de groupes prioritaires internes d’offrir une formation officielle ou des « déjeuners-causeries » informels concernant leurs communautés
2.Offrez de la formation à l’interne ou par l’intermédiaire de fournisseurs de services externes qui enseignent à la fois les compétences générales et techniques requises de vos leaders
3.Veillez à ce que tous/toutes les leaders aient un accès égal aux possibilités de formation et à ce que la formation réponde à leurs besoins uniques
4.Faites la promotion de l’apprentissage tout au long de l’année comme un processus continu, et non comme une initiative ponctuelle.
4.2 Formation et perfectionnement : Développement et perfectionnement
Au-delà de la formation, il existe plusieurs autres moyens pour votre organisation de soutenir le développement et le perfectionnement de vos leaders.
Pratiques exemplaires :
- Organisez des ateliers traitant de la compétence culturelle à l’intention des leaders, en partenariat avec des organisations de groupes prioritaires
- Assignez des coachs internes aux leaders travaillant avec eux/elles pour atteindre leurs objectifs de croissance et de développement
Actions précises à entreprendre :
- Mettez en place des programmes de perfectionnement professionnel pour aider les leaders à atteindre leurs objectifs professionnels
- Faites la promotion d’une culture axée sur l’apprentissage et le perfectionnement continus par le biais de communications internes et de messages émanant de la haute direction
Groupes prioritaires
À noter
Étude de cas
Considération(s) pour les organisations intermédiaires/avancées
Le Conseil multiculturel du Nouveau-Brunswick offre cette formation sur les compétences culturelles
Formation et perfectionnement : Considérations régionales et industrielles
Industrie : Pêches et Océans
Le secteur océanique est en retard pour ce qui est d’attirer une main-d’œuvre diversifiée, les opportunités dans cette industrie n’étant pas très visibles en raison de leur niche, de la formation technique et des processus d’embauche.
Pour améliorer l’inclusion des femmes et/ou des personnes non binaires dans le secteur, envisagez les mesures suivantes :
- Améliorez l’éducation et la sensibilisation au fait qu’une carrière dans le secteur océanique est intéressante et accessible ; établissez des partenariats avec des femmes et/ou des personnes non binaires, des allié.e.s et des employeurs
- Parrainez les femmes et/ou les personnes non binaires pour qu’elles occupent des rôles de direction au sein des organisations et encouragez-les à partager des perspectives diverses sur la gestion de l’entreprise et l’attraction des talents
- Pour poursuivre leur travail en tant que nouveaux/nouvelles arrivant.e.s sans liens préalables avec ce domaine, les femmes et/ou les personnes non binaires bénéficieraient de ressources supplémentaires, d’une aide financière (les questions de genre pouvant compliquer l’obtention d’un premier prêt), d’actifs (soutien pour acheter un bateau/équipement, obtenir un permis), d’un accès à des opportunités éducatives/financières bien annoncées, d’un réseau et d’un mentorat
Industrie : Santé
Selon un rapport d’Osler, en 2021, seuls 15 % des cadres dirigeant.e.s et 17 % des membres du conseil d’administration s’identifient comme femme dans le secteur des sciences de la vie, ce qui représente le plus faible pourcentage parmi 13 secteurs.
La diversité dans le système de santé est importante pour garantir l’équité auprès du personnel et des patient.e.s bénéficiant des services médicaux.
Considérez les points suivants :
- Fournissez une formation au personnel pour qu’il comprenne l’importance des aménagements ayant pour but de répondre aux besoins de santé des groupes prioritaires
- Désignez des responsables chargé.e.s de superviser la formation et les partenariats visant à éduquer les groupes prioritaires sur les services de santé
Cette banque des politiques d’AMC présente des ressources pour faire progresser l’EDI en médecine
Étude de cas
Mise en situation : Point d’attention 2
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