Interdépendance et individus

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Lancer la conversation

Section 4.0 : Comment lancer la conversation ?

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Section 6.0 : Qui doit lancer la conversation ?

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4.0 Comment lancer la conversation ?

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  1. Établir ses limites

L’établissement de limites est essentiel pour s’assurer que les voix importantes sont entendues et que les individus se sentent à l’aise de partager leurs histoires.

L’établissement de limites signale aux employé.e.s que les organisations se soucient de leur bien-être tout au long du processus d’EDI.

À quoi cela ressemble-t-il ?

Avant que les conversations ne commencent, établissez des règles de base clairement définies, notamment :

• Une culture de respect pour tous/toutes les participant.e.s et leur place dans le parcours d’apprentissage
• Un espace pour parler et être entendu sans interruption
• L’anonymat : les identités individuelles et les détails de la conversation susceptibles de révéler l’identité des participant.e.s doivent rester anonymes (sauf s’il y a des raisons de croire que la sécurité personnelle d’un individu peut être menacée)

Cet article de Catalyst propose des règles de base pour faciliter les conversations avec les collègues, les équipes et les grands groupes.



Révisez ce guide élaboré par Justice pas-à-pas afin d’en savoir davantage sur les droits en mileu de travail pour les employé.e.s transgenres ou non binaires

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  2. Créer sa base de connaissances

Il est conseillé de tirer parti de travaux existants sur l’équité, de ressources, ainsi que d’informations actuelles et pertinentes pour renforcer continuellement la base de connaissances des leaders et de l’organisation.

À quoi cela ressemble-t-il ?

Pour que les conversations aient un impact et pour éviter que les employé.e.s des groupes prioritaires ne portent le fardeau de l’éducation de leurs collègues, prenez la responsabilité de :

• Mieux comprendre les besoins et les obstacles des différents groupes
• Poser des questions respectueuses et être prêt.e à faire des erreurs
• Ne pas mettre sur les personnes sous-représentées la responsabilité de mener la conversation et de servir comme « autorité ultime »

E.D.R.A : Écouter, Dialoguer, Reconnaître, Agir Ce cadre rédigé par Deloitte explique comment les organisations peuvent agir contre le racisme anti-Noir.

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  3. Renforcer la confiance

Des occasions fréquentes d’apprentissage et de partage permettent aux employé.e.s de se montrer authentiques, de renforcer leurs liens et d’accroître leur confiance et leur sentiment d’appartenance.

À quoi cela ressemble-t-il ?

Pour favoriser la collaboration et la confiance dans l’ensemble de l’organisation, il convient de proposer une formation continue qui amène les employé.e.s à suivre un parcours de connaissances par le biais de plusieurs canaux. Il peut s’agir de :

• Formations formelles sur l’antiracisme et l’anti-oppression via des ateliers en personne ou des modules d’apprentissage en ligne
• Déjeuners informels pour se mettre à l’aise avec les sujets et les conversations inconfortables
• Formations continues sur la sensibilisation individuelle et les préjugés inconscients

Étude de cas



Étude de cas

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  4. Être honnête

Les organisations doivent faire preuve de transparence et d’honnêteté tout au long de leur cheminement vers l’EDI afin de démontrer une réelle volonté de confronter l’état actuel de leur dynamique organisationnelle.

À quoi cela ressemble-t-il ?

Se tourner vers des expert.e.s au sein de la communauté pour soutenir, améliorer et éduquer est essentiel pour garantir que les engagements de l’EDI restent tangibles et alignés sur les attentes et les mouvements sociaux actuels.

• Reconnaître son privilège en tant que leader
• Comprendre où se situe son expertise
• Comprendre où se situe son organisation
• Faire appel à des consultant.e.s externes, des leaders communautaires et des formateurs/formatrices pour faciliter les conversations. En plus de partager des idées pertinentes et d’offrir des formations efficaces, cela contribuera également à éliminer toute dynamique politique ou de pouvoir interne entre les employé.e.s.

Étude de cas

Mise en situation : Point d’attention 1

Pearl reconnaît que, comme elle, chacun de ses employé.e.s a des identités intersectionnelles uniques. Si Pearl peut parler de son héritage asiatique-canadien, elle ne peut pas parler des expériences et des besoins des autres employé.e.s s'identifiant à un groupe en quête d’équité. Pearl veut créer un forum pour que les gens puissent apporter leurs idées.

Time's up

6.0 Qui doit lancer la conversation ?

Il incombe à tous/toutes les employé.e.s d’une organisation de veiller à la création et au maintien d’un sentiment d’appartenance pour tous/toutes. Toutefois, les leaders d’une organisation ont une plus grande responsabilité dans la création d’espaces où les autres se sentent bienvenu.e.s grâce aux opportunités d’apprentissage ainsi qu’à leurs propres comportements et actions en tant qu’individu.

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  Posez les bonnes questions :

• Quels sont les obstacles systémiques à la réussite ?
• Comment les leaders peuvent-ils/elles prendre en compte la surcharge émotionnelle ? Que peuvent faire les organisations pour atténuer le stress lié à la charge émotionnelle ?
• Les employé.e.s bénéficient-ils/elles d’une sécurité psychologique ? Ont-ils/elles le sentiment qu’ils/elles peuvent contribuer et qu’ils/elles sont entendu.e.s ?
• Comment les leaders peuvent-ils/elles amplifier les diverses voix ? Quelles sont les voix qui manquent et qui sont exclues des conversations importantes ?

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  Considérations importantes :

• Soyez attentif aux différents recoupements qui existent au sein des groupes prioritaires. Ceci est essentiel pour garantir que les conversations demeurent sécuritaires pour les employé.e.s
• Il n’y a pas d’approche standardisée. Nous vous recommandons vivement d’évaluer chaque scénario individuellement afin de vous assurer que vous abordez chaque conversation et chaque collègue avec soin
• Évitez de prendre des personnes à part
• Évitez de faire des suppositions
• À moins qu’ils/elles n’en prennent l’initiative ou ne le fassent volontairement, évitez de faire peser sur vos collègues la responsabilité de vous éduquer ou d’éduquer les autres
• Évitez de basculer vers le tokénisme pour poursuivre la conversation

Ce rapport publié par Catalyst porte sur la manière dont les environnements de travail combattent la surcharge émotionnelle chez les personnes de couleur au Canada



Voici un guide de l’Office des transports du Canada qui explique les pratiques exemplaires pour guider les interactions avec les personnes vivant avec un handicap.



Ce guide d’Egale offre des ressources pour les alliances genres-sexuelles virtuelles.

Mise en situation : Point d’attention 3

Jean a trouvé les exercices d'autoréflexion très utiles et a pris le temps de comprendre les expériences de chacun.e.s et à quel point elles diffèrent les unes des autres. Auparavant, ses pairs n’avaient pas été impliqué.e.s dans les initiatives d’EDI au sein de leur organisation et ne voyaient pas cela comme pertinent par rapport à la nature de leur organisation. Toutefois, Jean est heureux de constater que tous/toutes les membres de l’organisation reconnaissent dorénavant l’importance de l’EDI et font la promotion du sentiment d’appartenance.

Time's up

6.1 Poser les bonnes questions

Un.e leader dans une organisation est une personne qui gère une équipe ou plusieurs équipes, et/ou qui a un intérêt important dans l’organisation et un rôle dans la prise de décisions qui poussent au changement. Voici quelques questions que vous pouvez poser aux employé.e.s que vous dirigez et gérez :

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  Barrières systémiques à la réussite

• Quels sont les obstacles à votre réussite dans cette organisation ?
• Puis-je jouer un rôle dans la suppression de certains de ces obstacles ? Que puis-je faire?

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  Créer un sentiment d’appartenance

• Quelle voix ou quel point de vue manque au sein de cette conversation ?
• Comment puis-je contribuer à amplifier votre voix et des autres voix sous-représentées ?

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  Expériences individuelles

• Vous sentez-vous suffisamment en sécurité pour prendre des risques au travail ? Pour contribuer ? Pour appartenir à la communauté ?
• Quel pourcentage de votre temps est consacré à la lutte contre l’exclusion ou les micro-agressions à votre encontre ou à l’encontre d’autres personnes ?

Au moment de lancer la conversation, il est important de créer un environnement de confiance en fixant des règles de base.

Faites savoir aux individus ce qui suit :

• « La confidentialité est importante, et à moins que vous ne souhaitiez que je partage des informations en dehors de cette conversation, je ne le ferai pas. »
• « Il est important pour moi d’entendre votre point de vue et de comprendre les diverses inégalités auxquelles les employé.e.s sont confronté.e.s au travail. Ce faisant, en tant que leader, cela m’aidera à déterminer les moyens d’éliminer les obstacles potentiels à votre réussite. Cependant, vous n’êtes pas obligé de participer si vous ne le souhaitez pas, et je respecterai la décision que vous prendrez. »

Bien que ces questions soient importantes pour lancer la conversation avec vos employé.e.s, n’oubliez pas que ces sujets peuvent être déclencheurs pour certains. Respectez la personne si elle souhaite ne pas partager ou si elle ne se sent pas à l’aise pour répondre à la question.  

Considérations pour les petites et moyennes organisations et OBNLs

Les petites entreprises ou les organisations à but non lucratif ont tendance à ne pas disposer des ressources qui sont facilement disponibles dans les grandes entreprises ou les organisations à but lucratif – temps, capacité en ressources humaines ou budget, etc. – pour les aider dans leur démarche d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI). Voici quelques considérations pour aider ces organisations à commencer et à poursuivre leur cheminement vers l’EDI :

• Établir des partenariats avec d’autres organisations : Si votre organisation ne dispose pas d’un.e expert.e en la matière au sein de son personnel, cherchez-en un.e à l’extérieur de votre entreprise. Établissez des partenariats avec d’autres organisations de taille similaire afin de mettre en commun les talents et les ressources pour aborder l’EDI dans votre secteur et votre contexte.
• Les formations à l’EDI ne doivent pas nécessairement être coûteuses ou compliquées :
• Il est conseillé de mettre en place un programme d’échange entre les organisations pour accéder aux connaissances et aux opportunités de formation
• Il existe des documents gratuits et de haute qualité en ligne qui peuvent servir d’excellents points de départ pour Commencer la conversation.

Considérations pour des entreprises intermédiaires/avancées



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