Interdépendance et organisation

Dans cette section

Guide pour soutenir le changement organisationnel

Section 2.1 : Stratégie

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Section 4.0 : Comment lancer la conversation ?

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Section 6.1 : Poser les bonnes questions

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Guide pour soutenir le changement organisationnel

2.1 Stratégie

Il est important de reconnaître que le changement organisationnel inclusif est un parcours et qu’un effort soutenu est nécessaire pour aller de l’avant à court et à long terme. L’intégration à long terme de ces valeurs et de ces objectifs dans la stratégie permet à l’organisation d’avoir l’impact recherché.

En tant que leaders et membres du conseil d’administration, vous pouvez prendre les mesures suivantes pour intégrer les objectifs du Défi 50 – 30 dans la stratégie de votre organisation :

1. Réfléchissez et discutez de la stratégie et des objectifs de votre organisation à l’aide des questions suivantes :

  • Quels sont les objectifs à long terme de votre organisation ? De quelle manière s’alignent-ils sur l’équité, l’inclusion et l’appartenance ?
  • Votre stratégie, vos valeurs et votre vision correspondent-elles au Défi 50 – 30 et, si c’est le cas, comment ? Si ce n’est pas le cas, pourquoi et comment pourraient-elles l’être ?
  • Votre stratégie s’aligne-t-elle avec votre gouvernance globale ?
À noter
Considération(s) pour les organisations du secteur public

2. Changez la notion actuelle de ce qui est « bien » ainsi que vos compétences et exigences en matière de conseil d’administration et de leadership.

  • Élargissez l’éventail des parcours professionnels envisagés pour les postes de membres du conseil d’administration. Évitez de remplir les sièges vacants avec des personnes déjà dans vos réseaux personnels/professionnels, car cela augmente le risque de biais inconscients 
  • Effectuez une analyse des besoins en compétences – examinez les compétences que vous souhaitez idéalement au conseil d’administration, compte tenu de l’entreprise, puis les compétences que vous possédez. Que manque-t-il ? Qu’est-il nécessaire de changer ?
À noter
Groupes prioritaires

4.0 Comment lancer la conversation ?

  • 1. Établir ses limites

L’établissement de limites est essentiel pour s’assurer que les voix importantes sont entendues et que les individus se sentent à l’aise de partager leurs histoires.

L’établissement de limites signale aux employé.e.s que les organisations se soucient de leur bien-être tout au long du processus d’EDI.

À quoi cela ressemble-t-il ?

Avant que les conversations ne commencent, établissez des règles de base clairement définies, notamment :

  • Une culture de respect pour tous/toutes les participant.e.s et leur place dans le parcours d’apprentissage
  • Un espace pour parler et être entendu sans interruption
  • L’anonymat : les identités individuelles et les détails de la conversation susceptibles de révéler l’identité des participant.e.s doivent rester anonymes (sauf s’il y a des raisons de croire que la sécurité personnelle d’un individu peut être menacée)
Cet article de Catalyst propose des règles de base pour faciliter les conversations avec les collègues, les équipes et les grands groupes.
Révisez ce guide élaboré par Justice pas-à-pas afin d'en savoir davantage sur les droits en mileu de travail pour les employé.e.s transgenres ou non binaires
  • 2. Créer sa base de connaissances

Il est conseillé de tirer parti de travaux existants sur l’équité, de ressources, ainsi que d’informations actuelles et pertinentes pour renforcer continuellement la base de connaissances des leaders et de l’organisation.

À quoi cela ressemble-t-il ?

Pour que les conversations aient un impact et pour éviter que les employé.e.s des groupes prioritaires ne portent le fardeau de l’éducation de leurs collègues, prenez la responsabilité de :

  • Mieux comprendre les besoins et les obstacles des différents groupes
  • Poser des questions respectueuses et être prêt.e à faire des erreurs
  • Ne pas mettre sur les personnes sous-représentées la responsabilité de mener la conversation et de servir comme « autorité ultime »
E.D.R.A : Écouter, Dialoguer, Reconnaître, Agir Ce cadre rédigé par Deloitte explique comment les organisations peuvent agir contre le racisme anti-Noir.
  • 3. Renforcer la confiance

Des occasions fréquentes d’apprentissage et de partage permettent aux employé.e.s de se montrer authentiques, de renforcer leurs liens et d’accroître leur confiance et leur sentiment d’appartenance.

À quoi cela ressemble-t-il ?

Pour favoriser la collaboration et la confiance dans l’ensemble de l’organisation, il convient de proposer une formation continue qui amène les employé.e.s à suivre un parcours de connaissances par le biais de plusieurs canaux. Il peut s’agir de :

  • Formations formelles sur l’antiracisme et l’anti-oppression via des ateliers en personne ou des modules d’apprentissage en ligne
  • Déjeuners informels pour se mettre à l’aise avec les sujets et les conversations inconfortables
  • Formations continues sur la sensibilisation individuelle et les préjugés inconscients
Étude de cas
Étude de cas
  • 4. Être honnête

Les organisations doivent faire preuve de transparence et d’honnêteté tout au long de leur cheminement vers l’EDI afin de démontrer une réelle volonté de confronter l’état actuel de leur dynamique organisationnelle.

À quoi cela ressemble-t-il ?

Se tourner vers des expert.e.s au sein de la communauté pour soutenir, améliorer et éduquer est essentiel pour garantir que les engagements de l’EDI restent tangibles et alignés sur les attentes et les mouvements sociaux actuels.

  • Reconnaître son privilège en tant que leader
  • Comprendre où se situe son expertise
  • Comprendre où se situe son organisation
  • Faire appel à des consultant.e.s externes, des leaders communautaires et des formateurs/formatrices pour faciliter les conversations. En plus de partager des idées pertinentes et d’offrir des formations efficaces, cela contribuera également à éliminer toute dynamique politique ou de pouvoir interne entre les employé.e.s.
Étude de cas

Mise en situation : Point d’attention 1

À la suite de la révision de la leçon sur la formation et le perfectionnement au palier n. 4, Karan s’informe sur les exigences de poste de leadership définies par l'organisation. Karan constate que l'organisation exige que chaque leader détienne une certification alimentaire spécifique. L'obtention de cette certification coûte environ 2300 $.

Karan révise les notions apprises jusqu'à présent et n'est pas certain que cette certification obligatoire soit une pratique inclusive. Que doit faire Karan?

6.1 Poser les bonnes questions

Un.e leader dans une organisation est une personne qui gère une équipe ou plusieurs équipes, et/ou qui a un intérêt important dans l’organisation et un rôle dans la prise de décisions qui poussent au changement. Voici quelques questions que vous pouvez poser aux employé.e.s que vous dirigez et gérez :

  • Barrières systémiques à la réussite
  • Quels sont les obstacles à votre réussite dans cette organisation ?
  • Puis-je jouer un rôle dans la suppression de certains de ces obstacles ? Que puis-je faire?
  • Créer un sentiment d'appartenance
  • Quelle voix ou quel point de vue manque au sein de cette conversation ?
  • Comment puis-je contribuer à amplifier votre voix et des autres voix sous-représentées ?
  • Expériences individuelles
  • Vous sentez-vous suffisamment en sécurité pour prendre des risques au travail ? Pour contribuer ? Pour appartenir à la communauté ?
  • Quel pourcentage de votre temps est consacré à la lutte contre l’exclusion ou les micro-agressions à votre encontre ou à l’encontre d’autres personnes ?

Au moment de lancer la conversation, il est important de créer un environnement de confiance en fixant des règles de base.

Faites savoir aux individus ce qui suit :

  • « La confidentialité est importante, et à moins que vous ne souhaitiez que je partage des informations en dehors de cette conversation, je ne le ferai pas. »
  • « Il est important pour moi d’entendre votre point de vue et de comprendre les diverses inégalités auxquelles les employé.e.s sont confronté.e.s au travail. Ce faisant, en tant que leader, cela m’aidera à déterminer les moyens d’éliminer les obstacles potentiels à votre réussite. Cependant, vous n’êtes pas obligé de participer si vous ne le souhaitez pas, et je respecterai la décision que vous prendrez. »
Bien que ces questions soient importantes pour lancer la conversation avec vos employé.e.s, n'oubliez pas que ces sujets peuvent être déclencheurs pour certains. Respectez la personne si elle souhaite ne pas partager ou si elle ne se sent pas à l'aise pour répondre à la question.  

Considérations pour les petites et moyennes organisations et OBNLs

Les petites entreprises ou les organisations à but non lucratif ont tendance à ne pas disposer des ressources qui sont facilement disponibles dans les grandes entreprises ou les organisations à but lucratif – temps, capacité en ressources humaines ou budget, etc. – pour les aider dans leur démarche d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI). Voici quelques considérations pour aider ces organisations à commencer et à poursuivre leur cheminement vers l’EDI :

  • Établir des partenariats avec d’autres organisations : Si votre organisation ne dispose pas d’un.e expert.e en la matière au sein de son personnel, cherchez-en un.e à l’extérieur de votre entreprise. Établissez des partenariats avec d’autres organisations de taille similaire afin de mettre en commun les talents et les ressources pour aborder l’EDI dans votre secteur et votre contexte.
  • Les formations à l’EDI ne doivent pas nécessairement être coûteuses ou compliquées :
  • Il est conseillé de mettre en place un programme d’échange entre les organisations pour accéder aux connaissances et aux opportunités de formation
  • Il existe des documents gratuits et de haute qualité en ligne qui peuvent servir d’excellents points de départ pour Commencer la conversation.
Considérations pour des entreprises intermédiaires/avancées
Retourner à la thématique que ‘Planifier votre cheminement vers 50 – 30’
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  • 2022 Boîte à outils

Rendez ces liens explicites afin qu’ils soient clairs pour les employé.e.s au sein de l’organisation et les parties prenantes à l’extérieur de l’organisation.

Reflétez les relations de votre organisation avec les client.e.s, les partenaires et les fournisseurs pour comprendre s’ils s’engagent à créer un environnement inclusif pour leurs employé.e.s, ont des valeurs communes avec votre organisation et si leurs pratiques, politiques et processus sont équitables et inclusifs. De plus, réfléchissez à la façon dont vous pouvez communiquer l’engagement de votre organisation envers l’EDI à ces client.e.s, partenaires et fournisseurs. En voici quelques exemples :

  • Ajoutez un addenda à la politique sur l’équité, la diversité, l’inclusion, la discrimination et le harcèlement à tous les contrats des client.e.set demandez à tous/toutes les entrepreneurs/entrepreneuses et fournisseurs d’examiner et d’accepter cela
  • Révisez votre liste de vendeurs/vendeuses et de fournisseurs et assurez-vous qu’ils/elles sont diversifié.e.s et que les groupes prioritaires sont représentés.

Réfléchissez à la façon dont vous recrutez les personnes au conseil d’administration et aux postes de direction – correspondent-elles à vos objectifs stratégiques et couvrent-elles les fonctions et les domaines dans lesquels vous avez besoin d’aide ? Cela a-t-il changé à travers le temps ?

  • Envisagez d’élargir le recrutement pour accéder à des sources de diversité fonctionnelle dans lesquelles les femmes ont généralement de l’expérience.

 

  • Les femmes sont plus susceptibles d’apporter des connaissances et une expertise dans des domaines tels que la gestion, les ressources humaines, le développement durable, la gouvernance d’entreprise, la réglementation / juridique / conformité et la politique/gouvernement. Elles ont aussi souvent plus de types d’expertise fonctionnelle. Parmi les compétences les plus sous-représentées dans l’ensemble des conseils d’administration, 80 % des compétences étaient plus susceptibles d’être détenues par des femmes que par des hommes.

 

  • L’augmentation de la représentation des femmes au sein des conseils d’administration augmentera la diversité de ces conseils compte tenu de leurs compétences uniques, augmentant ainsi l’efficacité du conseil et, entraînant l’augmentation de la valeur de l’entreprise.

Grande organisation :

BMO

BMO a lancé son programme de formation Road to Allyship pour aider les employé.e.s dans leur propre cheminement vers l’altruisme envers la communauté 2SLGBTQ+. Grâce à cette formation, les employé.e.s de BMO ont pu avoir des conversations difficiles sur la façon dont les personnes peuvent faire preuve de solidarité, ce qui les a encouragé.e.s à poser des questions et à se renseigner sur les problèmes afin d’être plus conscient.e.s, plus empathiques et plus attentifs/attentives.

Depuis qu’elle a suivi le programme de formation, la cheffe du bureau d’inclusion de la banque a appris qu’elle n’était pas la seule employée à ne pas savoir ce que l’on ressent quand on s’identifie à une communauté marginalisée. « Si vous n’avez pas vécu cette expérience, [alors] vous ne savez pas ce que c’est que de s’identifier à la communauté [2SLGBTQ+]. Le programme de formation nous ouvre les yeux. »

Désormais, lorsque les employé.e.s sont témoins de micro-agressions de la part de leurs collègues, ils/elles savent qu’ils/elles peuvent intervenir et s’exprimer. En outre, la banque continue de concentrer ses efforts sur son initiative relative aux pronoms sexuels, afin de fournir aux directeurs/directrices de succursale les outils et les ressources nécessaires pour former les employé.e.s à avoir des conversations inclusives avec les client.e.s.

Petite/moyenne organisation :

Hero Digital

Marketing et publicité

Afin de lancer des conversations importantes, de créer une occasion d’échanger des idées et de renforcer la dynamique d’équipe, Hero Digital a créé un club de lecture axé sur le développement personnel et sur des sujets liés à la diversité et à l’inclusion.

« Nous avons la chance que Hero fournisse le livre à tous/toutes ceux/celles qui veulent participer, afin de rendre le club de lecture aussi accessible que possible. Pour que chacun.e ait le temps de s’engager dans la lecture, nous n’organisons le club de lecture que trois fois par an et nous encourageons les gens à participer à la discussion même s’ils/elles n’ont pas terminé le livre. La beauté de la lecture en groupe est qu’elle crée un cercle social naturel qui peut combler les lacunes de compréhension et motiver les autres à lire. Bien sûr, vous devrez peut-être encore inspirer le groupe, notamment en lui démontrant un soutien de haut en bas. Par exemple, notre PDG Dave Kilimnik a lu et participé à la discussion lors de notre réunion de lancement. Cela a donné l’exemple. »

#LecturesAutochtones favorise la réconciliation entre Autochtones et non-Autochtones en promouvant la littérature écrite par les Premières Nations, les Inuits et les Métis. Cliquez ici pour en apprendre davantage.

Grande organisation :

IBM

IBM en partenariat avec lISB (International Indigenous Speakers Bureau)

Une entreprise qui brille dans le domaine de l’éducation et de la formation à la diversité est l’International Business Machines Corporation (IBM) en raison de la profondeur et de l’ampleur de son engagement en faveur de la diversité et des initiatives de développement autochtones. Reconnue par Mediacorp Canada Inc. comme l’une des meilleure compagnies au niveau de la diversité au Canada en 2021, IBM prouve qu’elle est l’un des leaders en matière de diversité, d’inclusion et de réconciliation autochtone dans le monde des affaires.

« Chez IBM, nous cherchons à éduquer tout le monde dans notre organisation pour modifier, façonner et élargir la façon dont les décisions sont prises à tous les niveaux », a déclaré Sophia Dozier, responsable de la diversité et de l’inclusion chez IBM. « Nous avons une formation sur la diversité, bien sûr, mais notre approche va beaucoup plus loin en exposant régulièrement les employé.e.s d’IBM à des perspectives culturelles différentes sous de nombreux angles. »

Les conférenciers/conférencières de l’IISB ont éclairé le personnel d’IBM sur des sujets tels que les avantages de la neurodiversité, les perspectives bispirituelles et ce que cela signifie de voir avec une lentille autochtone.

Considérations pour des entreprises intermédiaires/avancées

Au fur et à mesure que vous avancez dans votre cheminement vers l’EDI, la formation continue signifie une amélioration des personnes et de l’analyse des données.

Le type de données recueillies est essentiel pour comprendre la profondeur des obstacles systémiques au sein des organisations. Il s’agit notamment d’informations sur les nuances et les couches complexes des rôles et responsabilités spécifiques sur le lieu de travail et sur la manière dont cela diffère pour les femmes et/ou les personnes non binaires, les personnes racisées, noires et/ou de couleur, les personnes vivant avec un handicap (y compris les handicaps invisibles et épisodiques), les personnes 2SLGBTQ+ et/ou les personnes de sexualité ou de genre divers, et les peuples autochtones.

Une collecte de données complètes assurera une meilleure orientation et une plus grande équité dans l’approche des solutions. Posez des questions telles que :

  • Les données d’auto-identification que vous collectez sont-elles spécifiquement basées sur les rôles ou simplement des données agrégées ?
  • Savez-vous comment la transformation numérique ou le travail à distance ont un impact sur les différentes identités ethniques, de genre et intersectionnelles ?
  • Comment la mise en œuvre de la technologie peut-elle soutenir, ou contredire, les pratiques d’embauche et de rétention équitables ?
  • Savez-vous quels groupes de votre organisation pourraient être exposés à des risques professionnels à l’avenir ? Avez-vous des stratégies pour faire face à ces risques ?

Définition

Tokénisme

Le tokénisme est défini comme suit : « Le tokénisme consiste à ne faire qu’un effort symbolique pour inclure les membres des groupes minoritaires afin de donner l’apparence d’égalité raciale ; que ce soit dans des prétendues positions de pouvoir, faire apparaître des membres des minorités visibles dans des campagnes marketing ou sur des photos qui représentent une organisation, alors que celles-ci travaillent exclusivement en bas de l’échelle salariale, par exemple » – Source: Les jeunes de la diversité culturelle en région

Définition

La sécurité psychologique

La sécurité psychologique est définie comme suit : « Une croyance commune selon laquelle tout membre de l’équipe soignante se sent libre de s’exprimer et de communiquer respectueusement ses opinions sans crainte de représailles » – Source: ACPM

Définition

Charge émotionnelle

La charge émotionnelle est définie comme suit : « La combinaison du fait de se sentir différent de ses pairs au travail en raison de son sexe, de sa race ou de son origine ethnique, d’être sur ses gardes face aux préjugés, et des effets connexes de ces éléments sur la santé, le bien-être et la capacité de réussir dans son travail »– Source: Catalyst

Définition

Privilège

Le privilège est défini comme suit : « Avantages injustes et immérités que la société accorde à une personne parce que (ou parce qu’on perçoit que) son identité sociale correspond à ce que l’on considère comme supérieur selon les règles et les normes sociales. Le privilège se traduit souvent par l’absence d’obstacles liés à une identité sociale particulière (p. ex., privilège blanc ou privilège hétérosexuel) » – Source: Egale

Définition

Le micro-agression

Le micro-agression est défini comme suit : « Action ou parole, d’apparence souvent banale, pouvant être perçue comme blessante ou offensante, généralement par une personne faisant partie d’un groupe minoritaire » – Source: Université de Sherbrooke

Définition

Le désapprentissage

Le désapprentissage est traduit comme suit : « Faire un effort pour oublier sa façon habituelle de faire quelque chose, afin d’en apprendre une nouvelle, parfois meilleure »  – Source: Cambridge Dictionary

Définition

L’espace sécuritaire

L’espace sécuritaire est définie comme suit : « Il s’agit d’une expression qui désigne souvent un espace « bienveillant », une zone neutre ou un espace sécuritaire dans lequel les personnes qui subissent des oppressions peuvent s’exprimer librement, sans craindre d’offenser leur interlocuteur.ice.s et sans avoir à justifier ni à expliquer leur vécu et leur ressenti »– Source: Les jeunes de la diversité culturelle en région

Définition

L’intersectionnalité

L’intersectionnalité est définie comme suit : « Concept qui reconnaît les façons dont la vie d’une personne est influencée non pas par un seul système ou une seule composante de son identité, mais plutôt par l’interaction de plusieurs systèmes de privilège et d’oppression liés entre eux » – Source : Egale