4.1 Comment encourager les autres à devenir ambassadeur/ambassadrice en tant que leader ?
Lorsqu’un.e leader donne l’exemple de discussions inclusives en se montrant ouvert d’esprit, vulnérable et en cherchant de la rétroaction, il/elle créé un environnement permettant aux autres d’en faire de même. Le même effet se produit lorsque les leaders montrent comment être un.e ambassadeur/ambassadrice de l’équité, de l’inclusion et du sentiment d’appartenance. En tant qu’influenceurs/influenceuses clé.e.s de la qualité de la culture d’une organisation, les leaders doivent inviter explicitement les autres à se joindre à eux/elles pour défendre l’équité et l’inclusion et créer des environnements de confiance au travail.
Voici des exemples au travers desquels vous, en tant que leaders, pouvez donner l’exemple en matière de discussions ouvertes et de rétroaction :
- Favorisez l’engagement en matière d’inclusivité en ayant des discussions avec les employé.e.s concernant les leviers d’amélioration en matière d’inclusion et les barrières créant des inégalités et des iniquités dans l’environnement de travail.
- Discutez ouvertement avec les employé.e.s du rôle que vous avez joué en tant qu’ambassadeur/ambassadrice de l’inclusion, de vos expériences, et de l’impact que cela a eu sur vous et sur l’organisation. Parlez de vos succès et de vos échecs, car cela constitue un modèle sain de développement et d’apprentissage.
- Prêtez attention au langage que vous utilisez et aux mots que vous choisissez.
- Faites preuve d’ouverture à l’égard que toutes les personnes ont des préjugés et des privilèges inconscients et de la façon dont vous apprenez d’elles.
- Prenez le temps de souligner et de corriger les biais inconscients de manière à encourager la conversation avec les autres.
- Demandez à vos collègues de confiance de vous donner de la rétroaction et de vous aider à utiliser un langage qui reflète une culture d’inclusion en milieu de travail.
Responsabilisation :
Dès lors que les personnes ont la capacité d’agir, elles ont le sentiment d’avoir la possibilité d’apporter des changements et d’influencer positivement l’issue d’un processus. Néanmoins, la responsabilisation est souvent considérée comme une action ou un avantage accordé aux équipes ou aux collaborateurs/collaboratrices direct.e.s par leur gestionnaire. Cela peut donner aux employé.e.s un sentiment de déresponsabilisation, car cela implique que les gestionnaires ont la capacité de donner et de retirer du pouvoir aisément.
Au lieu d’être considérée comme une faveur ou un acquis, la responsabilisation devrait plutôt être considérée comme un élément inhérent au lieu de travail, co-créé par les gestionnaires et les employé.e.s prennant des mesures pour créer un environnement responsabilisant pour tous/toutes.
En créant cet environnement engageant, vous inspirerez les autres, en tant que leader, à prendre des mesures pour questionner le statu quo, faire participer les autres à la conversation et défendre l’équité au sein de l’organisation.
Voici quelques exemples dans lesquels vous, en tant que leaders, pouvez donner aux autres les moyens d’agir à titre d’ambassadeurs/ambassadrices :
- Soyez un modèle en démontrant la façon dont vous sortez de votre zone de confort, grandissez, apprenez et relevez les défis liés à l’iniquité au sein de l’organisation
- Recueillez et mettez en œuvre des suggestions de façon à créer un environnement plus inclusif.
- Favorisez un état d’esprit collectif au sein de l’équipe, où il incombe à tous de veiller à ce que le bien-être des employé.e.s et la générosité envers la communauté soient une priorité absolue.
- Créez des occasions pour permettre aux membres de l’équipe de tisser des liens solides, empreints de respect et de confiance
Encourager les autres à devenir ambassadeurs/ambassadrices : Considérations régionales et sectorielles
Industrie : Agriculture
Vous trouverez, ci-dessous, des initiatives que les agriculteurs/agricultrices du Canada puissent mettre en œuvre pour maximiser leur participation aux efforts d’EDI. Voici quelques exemples :
- S’assurer que les communications mettent en évidence la valeur et l’importance des programmes destinés aux agriculteurs/agricultrices des groupes prioritaires
- Utiliser divers canaux de communication (p. ex., en ligne, audio/visuel, imprimé) pour diffuser les programmes et l’information
- S’assurer que les visuels utilisés dans toutes les communications représentent tous les groupes prioritaires (On ne peut être ce que l’on ne voit pas)
- Établir des programmes pour mettre en relation les nouveaux/nouvelles agriculteurs/agricultrices avec des agriculteurs/agricultrices expérimenté.e.s issu.e.s des groupes prioritaires
- Soutenir les agriculteurs/agricultrices des groupes prioritaires en développant leurs compétences en matière de leadership et en les préparant à occuper des postes de leadership, notamment au sein d’un conseil d’administration
- Offrir des opportunités de mentorat pour aider les agriculteurs/agricultrices des groupes prioritaires à accéder à de nouvelles informations et à des réseaux sociaux
